quarta-feira, 30 de setembro de 2009

Brasil: nem X, nem Y. Geração XY

Autora: Fátima Rosseto

Em nosso País é possível criar o seu próprio modelo, chamado pela especialista de Geração XY.

A chegada da geração Y ao mundo corporativo americano já suscitou centenas de análises no Brasil sobre os melhores métodos para atrair e reter os talentos dessa safra. Não abriu, contudo, espaço para uma questão essencial e anterior: temos no País realmente contingente significativo de profissionais da geração Y, da mesma maneira característica que há nos EUA? A resposta é não.


Jovens entre 20 e 30 anos com grande potencial de liderança, os Y são ambiciosos, buscam dedicar-se a projetos que representem suas causas, reconhecimento e evolução rápida na carreira. Ao mesmo tempo, não lidam bem com restrições e se pautam pelo imediatismo: sem resultados palpáveis para seus projetos, tendem a dispersar.


As características têm fundamento na própria formação dos indivíduos Y. Eles contam com um perfil diferenciado frente à média: têm fluência em diversos idiomas, foram educados para desenvolver espírito empreendedor, contam com boa formação escolar e contabilizam períodos de vivência no exterior. São muitos. Nos EUA e em algumas regiões do Brasil.


Sua abrangência no País, porém, é menor do que a série de avaliações sobre a geração Y permite supor. Basta olharmos para as diversas regiões do Brasil que, mergulhadas recentemente num cenário de estabilidade e desenvolvimento, começaram a produzir agora os primeiros representantes de uma geração anterior, a X.


Marcada por profissionais extremamente pragmáticos, a safra dos X reúne executivos cujas ações são orientadas pelo senso de oportunidade. São ágeis no aprendizado e bons empregados, daquele tipo que, em alguns segmentos, merecem o chamamento de “pé de bois”. Não é à toa. Eles têm como foco construir uma carreira sólida - muitas vezes, o que acontecerá numa só empresa que lhes dará diversas oportunidades - por meio da qual possam ascender socialmente e conquistar bens e posição econômica que seus pais nunca atingiram.


Para isso, dedicam-se ao trabalho e ao crescimento econômico, acumulam riquezas, planejam suas previdências – em grande parte por temer que seu futuro fique à mercê de incertezas econômicas que abalaram a vida daqueles que foram seus exemplos.


Foi em meio à dedicação ao trabalho e ao crescimento econômico dos profissionais da geração X que nasceram os jovens que hoje formam a safra dos Y. Eles são, em muitos casos, os filhos que assistiram aos pais trabalharem demais, sofrer com estresse, dedicar pouco tempo a temas não-corporativos e acumular riquezas para financiar a estabilidade e a elevada qualidade de educação dos herdeiros.


Em resumo, é possível dizer que boa parte da relação dos X com trabalho e dinheiro é o que molda hoje a postura dos Y frente à carreira, assim como o desejo deles por algo atrelado a valores, crenças e mais qualidade de vida.


O que observamos cada vez mais em nossos jovens talentos é que eles se apropriam do que realmente faz sentido para sua trajetória profissional. Se antes os modelos, adequados ou inadequados, e os modismos, adaptados ou não adaptados, ditavam o comportamento de muitos destes jovens, hoje eles olham para seus interesses e características e, cada vez mais cedo, buscam alinhar suas expectativas pessoas às profissionais. Isso é um sinal de maturidade, uma vez que, muitos profissionais só se dão conta que podem fazer escolhas em uma fase bem posterior de vida e carreira.


Há muitos e muitos casos de homens e mulheres no Brasil que, parte da geração X, criaram empreendimentos únicos ou apoiaram suas empresas, como executivos, a trilhar o caminho do crescimento. É um erro, porém, considerar que agora a principal fonte de novos executivos para a estrutura corporativa brasileira serão seus filhos, os jovens e tecnológicos Y. Eles ainda são poucos quando se consideram toda a população e o potencial brasileiro.


É aí que reside a sabedoria de algumas empresas que, de nacionais transformaram-se em globais: ao perceber que, como um País recém inserido no quadro de maior desenvolvimento, o Brasil é uma fonte maior de profissionais da geração X, elas pautaram seu crescimento em estratégias que gerem oportunidades para estes profissionais.


São companhias que oferecem aos seus funcionários desafios locais e internacionais, sabendo o que é mais importante a este publico e sem renegar os jovens Y com o qual eventualmente contam. Enfim, são as empresas que estão formatando um modelo de gestão baseado na população brasileira e em suas características específicas. É a sabedoria de saber que o País não replica o modelo das gerações americano, mas pode criar o seu próprio. Sem X ou Y. Somos X e Y.

terça-feira, 1 de setembro de 2009

A competência leva à incompetência

Promoções por mérito deixam as pessoas cada vez menos competentes – e prejudicam as empresas.
Fonte: Revista Super Interessante
Autor: Circe Bonatelli
Você já teve a impressão de que o seu chefe é um tonto? Talvez esteja certo. Pesquisadores italianos conseguiram provar matematicamente o que quase todo funcionário intuitivamente, já suspeitou: quanto mais as pessoas sobem na carreira, menos competentes se tornam.

Os cientistas criaram um software que simula o funcionamento de uma empresa onde reina a meritocracia – cada vez que um dos 160 empregados se aposenta, é substituído pelo melhor funcionário do departamento inferior. Mas isso acaba tendo um efeito ruim: depois de apenas 50 promoções, a competência total da empresa cai 25%. Este efeito acontece porque, de tanto ser promovidas, as pessoas acabam se afastando dos seus verdadeiros talentos e assumindo funções para as quais sua competência tende a ser menor (nada garante que um bom costureiro dê um bom gerente de loja, por exemplo). Solução? Reservar 50% das promoções para os piores empregados da empresa – porque eles, estatisticamente, têm mais chances de evoluir do que os funcionários bons.

“Nosso estudo vai criar um problema. Ninguém aceitaria perder uma promoção para um colega menos competente”, admite o sociólogo César Garofalo, da Universidade de Catania (800 quilômetros ao sul de Roma).