domingo, 30 de agosto de 2009

À prova de fuga


Revista Você/RH
Por Mauricio Oliveira

Ao perceber que jovens talentos estavam deixando a empresa, a Procter & Gamble desenvolveu uma estratégia de retenção específica para esse público


A subsidiária brasileira da multinacional americana Procter & Gamble acreditava ter dois trunfos irresistíveis para atrair e manter jovens talentos: a promessa de vínculo de longo prazo e a perspectiva de experiências internacionais. Depois de perder muitos expoentes da chamada Geração Y, contudo, a empresa percebeu que suas melhores ofertas já não eram suficientes e procurou entender melhor os novos anseios dos profissionais em início de carreira.


O DESAFIO: Acostumada a não se esforçar para ter profissionais de peso disputando um lugar em seu escritório, a subsidiária brasileira da Procter & Gamble se surpreendeu ao registrar seu turnover voluntário no último ano fiscal. Enquanto a rotatividade da empresa ficou em 5,6%, o índice registrado na faixa etária entre 20 e 30 anos foi quase o dobro, de 9,8%. O número soou como sinal de alerta na companhia, que sempre se caracterizou por apostar no recrutamento de jovens recém-saídos da universidade e que raramente vai ao mercado em busca de profissionais experientes. A idade média dos 2 850 profissionais da Procter é de apenas 32 anos e cerca de 30% do quadro é composto por jovens da chamada Geração Y, nascidos entre 1978 e 1988. No grupo de 517 pessoas que ocupam cargos gerenciais, o percentual é ainda maior – 44%. “Apostamos em relacionamentos de longo prazo e acreditamos ter muito a oferecer para quem quiser fazer carreira aqui dentro. Se isso estava deixando de acontecer em alguns casos, era preciso investigar as causas”, diz o diretor de recursos humanos, Carlos Relvas.


A SOLUÇÃO:Para entender o fenômeno, a Procter decidiu investigar. Em primeiro lugar, promoveu uma pesquisa com estudantes de algumas das principais universidades do país. Dos entrevistados, 48% disseram não pretender passar a carreira em uma mesma empresa e nada menos que 50% afirmaram que não querem deixar o país a trabalho. Essas conclusões batiam de frente nos dois maiores atrativos tradicionalmente oferecidos pela multinacional americana que, aos 171 anos de vida, é reconhecida pela estabilidade e pelos intercâmbios que promove entre os funcionários dos 140 países em que está presente. Era preciso, de cara, tomar uma decisão estratégica: o recrutamento deveria se concentrar nos jovens que valorizavam as melhores ofertas da empresa (o que significaria abrir mão de 60% dos candidatos em potencial, mas possivelmente reduziria o turnover), ou valeria a pena apostar na mudança de mentalidade dos contratados? Optou-se pela segunda alternativa. “Quem fica cinco anos conosco dificilmente quer sair, pois consegue perceber todas as perspectivas que a empresa oferece”, diz Relvas. Foi preciso, portanto, buscar formas para segurar esse jovem nos primeiros cinco anos. Para isso, deu voz aos seus profissionais para entender melhor seus anseios e motivações. Entrevistas de desligamento envolvendo colaboradores até 30 anos de idade passaram a ser feitas com mais rigor. Foram organizados também debates internos para que os executivos mais experientes conhecessem o ponto de vista da Geração Y. Chegaram à conclusão que esse profissional gosta de se diferenciar da multidão, como ter liberdade para se vestir, decorar a estação de trabalho e utilizar o MP3 e o Messenger. A partir dessa constatação, a empresa passou a fazer algumas concessões. O uso de calça jeans, por exemplo, foi liberado, mas as bermudas continuam vetadas. Outro desejo demonstrado pelos jovens era a flexibilidade de horário, concedido também em parte pela empresa – é preciso cumprir um expediente-núcleo entre 10h e 16h. Foi criado um programa de mentores – cada jovem passou a ser acompanhado por um funcionário mais experiente, com o compromisso de se reunirem periodicamente para trocar ideias e impressões. Formou-se também o Conselho Júnior, pelo qual os jovens têm acesso direto à cúpula. Além das novas ações, a Procter decidiu investir mais ainda no seu clima. O videogame e a mesa de pebolim garantem momentos de descontração, assim como as atividades de bem-estar, como ioga e caminhadas. Somado a isso, a empresa estimula o rápido crescimento (o tempo médio de permanência em cada função é de dois anos e meio) e paga salários acima da média de mercado.


O RESULTADO: A soma de ações começou a dar resultados mais perceptíveis a partir do último trimestre do ano passado, quando os pedidos de demissão por parte de profissionais abaixo de 30 anos se aproximou do patamar médio registrado na empresa como um todo (5,6%). Números consolidados serão apurados em maio, mas os retornos do programa de mentoria indicam que os jovens estão mais pacientes e propensos a apostar em relacionamentos de longo prazo. Ao registrar efetivamente o turnover de 5,6%, a Procter vai comemorar uma redução de 40% em relação ao número anterior.


RAIO X DA PROCTER & GAMBLE

Negócio: bens de consumo

Número de funcionários no Brasil: 2 850

Faturamento global em 2008: US$ 88,5 bilhões

Sede no Brasil: São Paulo

quinta-feira, 27 de agosto de 2009



Como o RH está lidando com a crise?

Fonte: Revista Você RH


É o que averiguou pesquisa da Watson Wyatt, mostrando como as empresas estão ajustando os seus programas


A consultoria Watson Wyatt realizou a segunda edição da pesquisa "Efeitos da Economia sobre os Programas de RH", que mostra como as empresas estão ajustando os seus programas diante da crise econômica mundial. O estudo contou com a participação de 441 executivos da área, envolvendo empresas de diferentes setores, portes e origem de capital, e que atuam em diversos países da região da America Latina, sendo que 52% consideram-se globais, enquanto o restante se divide entre nacionais e internacionais.


Principais indicadores:


- Cerca de 40% dos entrevistados disseram que a empresa foi altamente afetada em razão do atual cenário econômico

- 37% acreditam que ainda sofrerão grandes impactos nos próximos 12 meses

- 89% implementaram ações em reação à crise, seja em função da pressão por redução de custos, do declínio do volume de vendas ou das incertezas econômicas

- 47% seguiram uma decisão global, enquanto 38% adotaram ações locais (somente no país) e 15% em toda a região (América Latina)

- 9% acreditam que os efeitos da crise acabarão em menos de seis meses, a maioria respondeu que deve durar de seis meses a um ano

- A principal mudança, em relação ao ano passado, foi a redução do orçamento para ajustes salariais

- 56% já realizaram e 27% planejam realizar nos próximos 12 meses

- Em segundo lugar, está a não contratação de novos empregados

- 57% já o fizeram e 22% pretendem fazer em até um ano

- 48% dos participantes responderam que o investimento na área de RH diminuiu (média de 15,9%) e 7% que aumentou (média de 14,9%)

- 76% das empresas já tomaram ou pretende tomar alguma medida, em especial para key positions (posições-chave) e high potentials (empregados de alto potencial), devido à dificuldade em reter talentos

domingo, 16 de agosto de 2009

Passageiros e Tripulantes

Autor Luciano Pires

Durante minha vida como executivo enfrentei milhares de reuniões de todo tipo. No começo da carreira, jovem e inexperiente, eu admirava a habilidade com que aqueles altos executivos tomavam decisões. Que beleza! Será que um dia eu seria como eles? E a cada convocação para uma reunião eu ficava orgulhoso. Pô, eu fazia parte do esquema!

Com o tempo fui reparando que a maioria das reuniões era confusa, sem um objetivo claro. Uma perda de tempo. E um dia virei chefe e passei a ter a responsabilidade por convocar e conduzir reuniões. Foi então que refinei minha capacidade de reparar no espírito de participação das pessoas, em quem falava mais, quem estava bem humorado, quem atuava ativamente. A atitude de cada um era o que me interessava. Aprecio gente que opina, que defende seus pontos de vista, ao contrário daqueles que entram mudos e saem calados, ou os que enfadonhamente estampam no rosto o suplício de ter que participar de uma reunião. Com o tempo aprendi a não convocar os que apenas contemplavam, os negativos, os enfadados, que ficavam felizes por serem excluídos daquelas "roubadas". Mas o que a princípio pareceu-lhes um alívio - ser poupados daquelas "reuniões chatas" - logo tornou-se motivo de preocupação. Não participando, os contempladores ficaram de fora das tomadas de decisão. Deixaram de fazer parte do grupo que definia os caminhos. Alguns nem perceberam, mas dali a deixar de fazer parte da equipe era questão de tempo.


Passei então a utilizar um mote com minha turma:

- Em minha equipe não quero vagão. Quero locomotiva. Gente que tem que ser puxada não me interessa. Se eu tiver que repreender alguém, que seja por algo que fez e não pelo que deixou de fazer.

No começo as pessoas pareciam não entender. Eu acenava para elas com uma coisa chamada "liberdade", à qual elas não estavam acostumadas. Os mais velhos tinham medo. Os mais novos tinham dúvidas. Alguns não perceberam que aquela "liberdade" era irmã siamesa da "responsabilidade" e botaram os pés pelas mãos. Outros souberam aproveitar a oportunidade e alçaram vôo, para minha satisfação.

E aos poucos a equipe foi depurada até ter uma maioria capaz de entender seu papel como agente ativo e compreender o impacto e influência de suas atitudes no grupo. Foi então que as reuniões ficaram rápidas e objetivas. Não raro, desnecessárias.

Moral da história: navegamos pela vida como que num cruzeiro a bordo de um navio enorme e divertido. Dentro dele existem milhares de passageiros e centenas de tripulantes. Os passageiros tomam sol, divertem-se, descansam e contemplam. Acordam tarde, vão para a piscina, fazem compras no shopping, dançam nos bailes e jantam com o comandante. Passageiros exigem bom tratamento, reclamam da bebida quente, da comida demorada e da toalha que não está sequinha.

É muito bom ser passageiro!

Mas quem define para onde, como e quando o navio vai, são os tripulantes.