quarta-feira, 25 de novembro de 2009

Tire os "espinhos" de sua pele

Autor: Evaldo Costa

Você conhece alguém de temperamento difícil, que se acha o injustiçado da terra? Aquele tipo de pessoa que vive lamentando a falta de sorte e atraindo coisas ruins para si. Gente assim está sempre envolvida em confusão e quase nunca encontra a solução para o seu problema. O menor contratempo é o suficiente para que ela se feche no seu casulo e crie um clima de tristeza e difícil convivência. Está quase sempre pelos cantos, envolvida por uma atmosfera negativa, atraindo infortúnio, como se um ímã da infelicidade fosse.

Gente que cultiva amargura e se recusa a abandonar a vida de lamentações. Se algo de ruim ocorre pela manhã, ela fica o dia todo remoendo o acontecido. Enquanto não ocorrer algo pior, para servir-lhe de substituto, não afastará a tristeza da sua mente. Em nenhum momento permite-se ver o lado bom dos acontecimentos. Se você se depara com ela e pergunta "e aí, tudo bem?", o melhor que poderá ouvir como resposta será "mais ou menos".

Esse tipo de pessoa vive como se tivesse espinhos na pele. Qualquer esbarrão espeta a carne com potencial para criar feridas dolorosas. Ela não consegue livrar-se dos pensamentos negativos e, por consequência, de seus sofrimentos. Não percebe o verdadeiro tesouro que existe em sua vida.

Se ela ao menos fizesse um inventário, relacionando coisas boas e ruins em uma folha de papel, perceberia que a felicidade que não se encontra no mundo exterior e distante, está disponível no seu interior, ao alcance de suas mãos. Embora não perceba, ela é como se fosse uma árvore de raízes sólidas e profundas, capaz de resistir a temporais e produzir boa sombra para aliviar o cansaço a quem precise.

Uma árvore de galhos longos e fortes permite aos pássaros construírem ninhos e abrigarem-se com segurança. Com frutos que ajudem a alimentar quem tem fome, e flores que decoram a vida de muitas pessoas. Uma árvore que recorre às suas reservas para vencer o período de estiagem e o sol escaldante de algumas estações. Ela sabe que agindo com perseverança e otimismo estará mais forte e bonita na próxima temporada.

O que gente assim não percebe é que o primeiro passo para trocar uma vida de sofrimento e infelicidade por outra de felicidade e abundância é ter muita força de vontade. Não adianta esperar que o mundo tenha pena e resolva seus problemas, até porque isso não vai ocorrer. A situação somente mudará quando ela encarar os acontecimentos. Lembre-se da famosa frase: "tudo muda se você mudar".

A passagem a seguir, ocorrida entre Arquimedes e um discípulo, pode ajudar a ilustrar a situação:
- Discípulo de Arquimedes: "Mestre, sois tão sábio; como poderei um dia saber tanto quanto vós?".

- Arquimedes: "Através da força de vontade
".
- Discípulo de Arquimedes: "Como assim, mestre?".
Arquimedes afogou a cabeça de seu discípulo dentro d'água e o deixou sufocado por cerca de 40 segundos, depois a soltou.
- Discípulo de Arquimedes: "Mestre, o que fizestes?".
- Arquimedes: "O dia em que quiserdes ter sabedoria com a mesma vontade com que quisestes respirar, então serás um grande sábio".

Mas, se ainda assim a pessoa continuar insistindo que não tem motivos para tirar os "espinhos" de sua pele e ser feliz, é bom lembrá-la o quanto é valiosa. Pense nisso e ótima semana.

Sindrome de Burnout - O esgotamento no trabalho

Autora Patrícia Bispo

Até que ponto você é capaz de trabalhar sob pressão? Antes de responder a essa questão o profissional deve pensar na resposta que dará, pois quando ele estiver diante do estresse corporativo pode ser vítima da Síndrome de Burnout ou o chamado esgotamento no trabalho. Vale enfatizar que quando a pessoa ultrapassa seus limites, alguns sintomas surgem e comprometem o desempenho do profissional. Em casos mais acentuados, essa síndrome exige acompanhamento médico. Abaixo, algumas informações relevantes sobre esse mal.


1 - O termo Burnout vem do inglês burn (queima) e out (para fora, até o fim) e na gíria inglesa é usado para identificar os usuários de drogas que se deixaram consumir pelo vício. Esse termo foi criado pelo inglês Herbert Freudenberg, em 1974 e o "Burnout" pode ser traduzido como "Combustão Completa".


2 - A Síndrome de Burnout não deve ser confundida com depressão, pois está ligada a situações que envolvem o ambiente de trabalho do indivíduo. Já a depressão é relacionada a fatores da vida pessoal.


3 - Essa síndrome provoca sintomas no colaborador como, por exemplo: exaustão emocional; perda do entusiasmo pelas atividades laborais; irritação; falta de paciência com os colegas de trabalho; desmotivação; o indivíduo acredita ser incompetente para exercer suas atividades e não valoriza sua produtividade.


4 - Quem é acometido por essa síndrome também fica vulnerável a problemas que prejudicam a saúde física como: enxaquecas; insônia; dermatites e até problemas cardiovasculares.


5 - Muitos profissionais que sofrem da Síndrome de Burnout atuam em empresas que: predominam normas extremamente rígidas; são podadoras do potencial criativo das pessoas; não abrem espaço para a tomada de decisões e os desafios apresentados são em excesso, sem que sejam dadas condições para que os funcionários atinjam suas metas.


6 - Os gestores podem contribuir para que a Síndrome de Burnout não invada o ambiente corporativo. Para isso, ele precisa valorizar sua auto-estima, mas nunca acreditar que é o detentor da verdade absoluta e que é imune a cometer erros. Isso refletirá no clima organizacional e nos liderados.


7 - A organização também tem papel fundamental na profilaxia à Síndrome de Burnout. Nesse sentido, é necessário identificar os agentes estressores que afetam os profissionais, modificá-los para que se adaptem às necessidades dos colaboradores. Esses fatores podem ser identificados através da comunicação face a face e também pela pesquisa de clima organizacional.


8 - As pessoas também podem adotar ações individuais que ajudam a mantê-las longe da Síndrome de Burnout. Dentre essas, podemos destacar: adoção de uma alimentação saudável e balanceada; prática de atividades físicas compatíveis com a realidade de cada um; manter uma regularidade para o sono; ingresso em grupos que realizem passeios periódicos ou mesmo atividades voluntárias.


9 - Mas é fundamental lembrar. Se a pessoa já se encontra com os sintomas da Síndrome de Burnout, não deve tentar resolver o problema isoladamente. É recomendado que se procure orientação de especialistas como psicólogos.


10 - À área de RH vale uma recomendação. Caso identifique um profissional com os sintomas da Síndrome de Burnout ou mesmo fatores estressores que contribuam para esse mal. Deve-se conversar com a direção da empresa para que o problema não caia no "esquecimento" e, dessa forma, sejam adotadas iniciativas para ajudar o colaborador que enfrenta esse sério problema.


quarta-feira, 30 de setembro de 2009

Brasil: nem X, nem Y. Geração XY

Autora: Fátima Rosseto

Em nosso País é possível criar o seu próprio modelo, chamado pela especialista de Geração XY.

A chegada da geração Y ao mundo corporativo americano já suscitou centenas de análises no Brasil sobre os melhores métodos para atrair e reter os talentos dessa safra. Não abriu, contudo, espaço para uma questão essencial e anterior: temos no País realmente contingente significativo de profissionais da geração Y, da mesma maneira característica que há nos EUA? A resposta é não.


Jovens entre 20 e 30 anos com grande potencial de liderança, os Y são ambiciosos, buscam dedicar-se a projetos que representem suas causas, reconhecimento e evolução rápida na carreira. Ao mesmo tempo, não lidam bem com restrições e se pautam pelo imediatismo: sem resultados palpáveis para seus projetos, tendem a dispersar.


As características têm fundamento na própria formação dos indivíduos Y. Eles contam com um perfil diferenciado frente à média: têm fluência em diversos idiomas, foram educados para desenvolver espírito empreendedor, contam com boa formação escolar e contabilizam períodos de vivência no exterior. São muitos. Nos EUA e em algumas regiões do Brasil.


Sua abrangência no País, porém, é menor do que a série de avaliações sobre a geração Y permite supor. Basta olharmos para as diversas regiões do Brasil que, mergulhadas recentemente num cenário de estabilidade e desenvolvimento, começaram a produzir agora os primeiros representantes de uma geração anterior, a X.


Marcada por profissionais extremamente pragmáticos, a safra dos X reúne executivos cujas ações são orientadas pelo senso de oportunidade. São ágeis no aprendizado e bons empregados, daquele tipo que, em alguns segmentos, merecem o chamamento de “pé de bois”. Não é à toa. Eles têm como foco construir uma carreira sólida - muitas vezes, o que acontecerá numa só empresa que lhes dará diversas oportunidades - por meio da qual possam ascender socialmente e conquistar bens e posição econômica que seus pais nunca atingiram.


Para isso, dedicam-se ao trabalho e ao crescimento econômico, acumulam riquezas, planejam suas previdências – em grande parte por temer que seu futuro fique à mercê de incertezas econômicas que abalaram a vida daqueles que foram seus exemplos.


Foi em meio à dedicação ao trabalho e ao crescimento econômico dos profissionais da geração X que nasceram os jovens que hoje formam a safra dos Y. Eles são, em muitos casos, os filhos que assistiram aos pais trabalharem demais, sofrer com estresse, dedicar pouco tempo a temas não-corporativos e acumular riquezas para financiar a estabilidade e a elevada qualidade de educação dos herdeiros.


Em resumo, é possível dizer que boa parte da relação dos X com trabalho e dinheiro é o que molda hoje a postura dos Y frente à carreira, assim como o desejo deles por algo atrelado a valores, crenças e mais qualidade de vida.


O que observamos cada vez mais em nossos jovens talentos é que eles se apropriam do que realmente faz sentido para sua trajetória profissional. Se antes os modelos, adequados ou inadequados, e os modismos, adaptados ou não adaptados, ditavam o comportamento de muitos destes jovens, hoje eles olham para seus interesses e características e, cada vez mais cedo, buscam alinhar suas expectativas pessoas às profissionais. Isso é um sinal de maturidade, uma vez que, muitos profissionais só se dão conta que podem fazer escolhas em uma fase bem posterior de vida e carreira.


Há muitos e muitos casos de homens e mulheres no Brasil que, parte da geração X, criaram empreendimentos únicos ou apoiaram suas empresas, como executivos, a trilhar o caminho do crescimento. É um erro, porém, considerar que agora a principal fonte de novos executivos para a estrutura corporativa brasileira serão seus filhos, os jovens e tecnológicos Y. Eles ainda são poucos quando se consideram toda a população e o potencial brasileiro.


É aí que reside a sabedoria de algumas empresas que, de nacionais transformaram-se em globais: ao perceber que, como um País recém inserido no quadro de maior desenvolvimento, o Brasil é uma fonte maior de profissionais da geração X, elas pautaram seu crescimento em estratégias que gerem oportunidades para estes profissionais.


São companhias que oferecem aos seus funcionários desafios locais e internacionais, sabendo o que é mais importante a este publico e sem renegar os jovens Y com o qual eventualmente contam. Enfim, são as empresas que estão formatando um modelo de gestão baseado na população brasileira e em suas características específicas. É a sabedoria de saber que o País não replica o modelo das gerações americano, mas pode criar o seu próprio. Sem X ou Y. Somos X e Y.

terça-feira, 1 de setembro de 2009

A competência leva à incompetência

Promoções por mérito deixam as pessoas cada vez menos competentes – e prejudicam as empresas.
Fonte: Revista Super Interessante
Autor: Circe Bonatelli
Você já teve a impressão de que o seu chefe é um tonto? Talvez esteja certo. Pesquisadores italianos conseguiram provar matematicamente o que quase todo funcionário intuitivamente, já suspeitou: quanto mais as pessoas sobem na carreira, menos competentes se tornam.

Os cientistas criaram um software que simula o funcionamento de uma empresa onde reina a meritocracia – cada vez que um dos 160 empregados se aposenta, é substituído pelo melhor funcionário do departamento inferior. Mas isso acaba tendo um efeito ruim: depois de apenas 50 promoções, a competência total da empresa cai 25%. Este efeito acontece porque, de tanto ser promovidas, as pessoas acabam se afastando dos seus verdadeiros talentos e assumindo funções para as quais sua competência tende a ser menor (nada garante que um bom costureiro dê um bom gerente de loja, por exemplo). Solução? Reservar 50% das promoções para os piores empregados da empresa – porque eles, estatisticamente, têm mais chances de evoluir do que os funcionários bons.

“Nosso estudo vai criar um problema. Ninguém aceitaria perder uma promoção para um colega menos competente”, admite o sociólogo César Garofalo, da Universidade de Catania (800 quilômetros ao sul de Roma).

domingo, 30 de agosto de 2009

À prova de fuga


Revista Você/RH
Por Mauricio Oliveira

Ao perceber que jovens talentos estavam deixando a empresa, a Procter & Gamble desenvolveu uma estratégia de retenção específica para esse público


A subsidiária brasileira da multinacional americana Procter & Gamble acreditava ter dois trunfos irresistíveis para atrair e manter jovens talentos: a promessa de vínculo de longo prazo e a perspectiva de experiências internacionais. Depois de perder muitos expoentes da chamada Geração Y, contudo, a empresa percebeu que suas melhores ofertas já não eram suficientes e procurou entender melhor os novos anseios dos profissionais em início de carreira.


O DESAFIO: Acostumada a não se esforçar para ter profissionais de peso disputando um lugar em seu escritório, a subsidiária brasileira da Procter & Gamble se surpreendeu ao registrar seu turnover voluntário no último ano fiscal. Enquanto a rotatividade da empresa ficou em 5,6%, o índice registrado na faixa etária entre 20 e 30 anos foi quase o dobro, de 9,8%. O número soou como sinal de alerta na companhia, que sempre se caracterizou por apostar no recrutamento de jovens recém-saídos da universidade e que raramente vai ao mercado em busca de profissionais experientes. A idade média dos 2 850 profissionais da Procter é de apenas 32 anos e cerca de 30% do quadro é composto por jovens da chamada Geração Y, nascidos entre 1978 e 1988. No grupo de 517 pessoas que ocupam cargos gerenciais, o percentual é ainda maior – 44%. “Apostamos em relacionamentos de longo prazo e acreditamos ter muito a oferecer para quem quiser fazer carreira aqui dentro. Se isso estava deixando de acontecer em alguns casos, era preciso investigar as causas”, diz o diretor de recursos humanos, Carlos Relvas.


A SOLUÇÃO:Para entender o fenômeno, a Procter decidiu investigar. Em primeiro lugar, promoveu uma pesquisa com estudantes de algumas das principais universidades do país. Dos entrevistados, 48% disseram não pretender passar a carreira em uma mesma empresa e nada menos que 50% afirmaram que não querem deixar o país a trabalho. Essas conclusões batiam de frente nos dois maiores atrativos tradicionalmente oferecidos pela multinacional americana que, aos 171 anos de vida, é reconhecida pela estabilidade e pelos intercâmbios que promove entre os funcionários dos 140 países em que está presente. Era preciso, de cara, tomar uma decisão estratégica: o recrutamento deveria se concentrar nos jovens que valorizavam as melhores ofertas da empresa (o que significaria abrir mão de 60% dos candidatos em potencial, mas possivelmente reduziria o turnover), ou valeria a pena apostar na mudança de mentalidade dos contratados? Optou-se pela segunda alternativa. “Quem fica cinco anos conosco dificilmente quer sair, pois consegue perceber todas as perspectivas que a empresa oferece”, diz Relvas. Foi preciso, portanto, buscar formas para segurar esse jovem nos primeiros cinco anos. Para isso, deu voz aos seus profissionais para entender melhor seus anseios e motivações. Entrevistas de desligamento envolvendo colaboradores até 30 anos de idade passaram a ser feitas com mais rigor. Foram organizados também debates internos para que os executivos mais experientes conhecessem o ponto de vista da Geração Y. Chegaram à conclusão que esse profissional gosta de se diferenciar da multidão, como ter liberdade para se vestir, decorar a estação de trabalho e utilizar o MP3 e o Messenger. A partir dessa constatação, a empresa passou a fazer algumas concessões. O uso de calça jeans, por exemplo, foi liberado, mas as bermudas continuam vetadas. Outro desejo demonstrado pelos jovens era a flexibilidade de horário, concedido também em parte pela empresa – é preciso cumprir um expediente-núcleo entre 10h e 16h. Foi criado um programa de mentores – cada jovem passou a ser acompanhado por um funcionário mais experiente, com o compromisso de se reunirem periodicamente para trocar ideias e impressões. Formou-se também o Conselho Júnior, pelo qual os jovens têm acesso direto à cúpula. Além das novas ações, a Procter decidiu investir mais ainda no seu clima. O videogame e a mesa de pebolim garantem momentos de descontração, assim como as atividades de bem-estar, como ioga e caminhadas. Somado a isso, a empresa estimula o rápido crescimento (o tempo médio de permanência em cada função é de dois anos e meio) e paga salários acima da média de mercado.


O RESULTADO: A soma de ações começou a dar resultados mais perceptíveis a partir do último trimestre do ano passado, quando os pedidos de demissão por parte de profissionais abaixo de 30 anos se aproximou do patamar médio registrado na empresa como um todo (5,6%). Números consolidados serão apurados em maio, mas os retornos do programa de mentoria indicam que os jovens estão mais pacientes e propensos a apostar em relacionamentos de longo prazo. Ao registrar efetivamente o turnover de 5,6%, a Procter vai comemorar uma redução de 40% em relação ao número anterior.


RAIO X DA PROCTER & GAMBLE

Negócio: bens de consumo

Número de funcionários no Brasil: 2 850

Faturamento global em 2008: US$ 88,5 bilhões

Sede no Brasil: São Paulo

quinta-feira, 27 de agosto de 2009



Como o RH está lidando com a crise?

Fonte: Revista Você RH


É o que averiguou pesquisa da Watson Wyatt, mostrando como as empresas estão ajustando os seus programas


A consultoria Watson Wyatt realizou a segunda edição da pesquisa "Efeitos da Economia sobre os Programas de RH", que mostra como as empresas estão ajustando os seus programas diante da crise econômica mundial. O estudo contou com a participação de 441 executivos da área, envolvendo empresas de diferentes setores, portes e origem de capital, e que atuam em diversos países da região da America Latina, sendo que 52% consideram-se globais, enquanto o restante se divide entre nacionais e internacionais.


Principais indicadores:


- Cerca de 40% dos entrevistados disseram que a empresa foi altamente afetada em razão do atual cenário econômico

- 37% acreditam que ainda sofrerão grandes impactos nos próximos 12 meses

- 89% implementaram ações em reação à crise, seja em função da pressão por redução de custos, do declínio do volume de vendas ou das incertezas econômicas

- 47% seguiram uma decisão global, enquanto 38% adotaram ações locais (somente no país) e 15% em toda a região (América Latina)

- 9% acreditam que os efeitos da crise acabarão em menos de seis meses, a maioria respondeu que deve durar de seis meses a um ano

- A principal mudança, em relação ao ano passado, foi a redução do orçamento para ajustes salariais

- 56% já realizaram e 27% planejam realizar nos próximos 12 meses

- Em segundo lugar, está a não contratação de novos empregados

- 57% já o fizeram e 22% pretendem fazer em até um ano

- 48% dos participantes responderam que o investimento na área de RH diminuiu (média de 15,9%) e 7% que aumentou (média de 14,9%)

- 76% das empresas já tomaram ou pretende tomar alguma medida, em especial para key positions (posições-chave) e high potentials (empregados de alto potencial), devido à dificuldade em reter talentos

domingo, 16 de agosto de 2009

Passageiros e Tripulantes

Autor Luciano Pires

Durante minha vida como executivo enfrentei milhares de reuniões de todo tipo. No começo da carreira, jovem e inexperiente, eu admirava a habilidade com que aqueles altos executivos tomavam decisões. Que beleza! Será que um dia eu seria como eles? E a cada convocação para uma reunião eu ficava orgulhoso. Pô, eu fazia parte do esquema!

Com o tempo fui reparando que a maioria das reuniões era confusa, sem um objetivo claro. Uma perda de tempo. E um dia virei chefe e passei a ter a responsabilidade por convocar e conduzir reuniões. Foi então que refinei minha capacidade de reparar no espírito de participação das pessoas, em quem falava mais, quem estava bem humorado, quem atuava ativamente. A atitude de cada um era o que me interessava. Aprecio gente que opina, que defende seus pontos de vista, ao contrário daqueles que entram mudos e saem calados, ou os que enfadonhamente estampam no rosto o suplício de ter que participar de uma reunião. Com o tempo aprendi a não convocar os que apenas contemplavam, os negativos, os enfadados, que ficavam felizes por serem excluídos daquelas "roubadas". Mas o que a princípio pareceu-lhes um alívio - ser poupados daquelas "reuniões chatas" - logo tornou-se motivo de preocupação. Não participando, os contempladores ficaram de fora das tomadas de decisão. Deixaram de fazer parte do grupo que definia os caminhos. Alguns nem perceberam, mas dali a deixar de fazer parte da equipe era questão de tempo.


Passei então a utilizar um mote com minha turma:

- Em minha equipe não quero vagão. Quero locomotiva. Gente que tem que ser puxada não me interessa. Se eu tiver que repreender alguém, que seja por algo que fez e não pelo que deixou de fazer.

No começo as pessoas pareciam não entender. Eu acenava para elas com uma coisa chamada "liberdade", à qual elas não estavam acostumadas. Os mais velhos tinham medo. Os mais novos tinham dúvidas. Alguns não perceberam que aquela "liberdade" era irmã siamesa da "responsabilidade" e botaram os pés pelas mãos. Outros souberam aproveitar a oportunidade e alçaram vôo, para minha satisfação.

E aos poucos a equipe foi depurada até ter uma maioria capaz de entender seu papel como agente ativo e compreender o impacto e influência de suas atitudes no grupo. Foi então que as reuniões ficaram rápidas e objetivas. Não raro, desnecessárias.

Moral da história: navegamos pela vida como que num cruzeiro a bordo de um navio enorme e divertido. Dentro dele existem milhares de passageiros e centenas de tripulantes. Os passageiros tomam sol, divertem-se, descansam e contemplam. Acordam tarde, vão para a piscina, fazem compras no shopping, dançam nos bailes e jantam com o comandante. Passageiros exigem bom tratamento, reclamam da bebida quente, da comida demorada e da toalha que não está sequinha.

É muito bom ser passageiro!

Mas quem define para onde, como e quando o navio vai, são os tripulantes.

quinta-feira, 30 de julho de 2009

O Filme Bee Movie e Seus Ensinamentos Sobre Empreendedorismo

Por Maria Bernadete PupoBarry,

Recém-formado por faculdade, quer muito mais da vida do que a inevitável carreira que espera por ele e por todas as outras abelhas da Colméia. Inconformado em dar continuidade à vida no mesmo local onde nascera, crescera, estudara e onde teria que trabalhar até o fim dos seus dias, espelhou sua carreira nos “Ases do Pólen”, que funcionavam com espécie de Força aérea das abelhas. Essas utilizavam roupas e equipamentos especiais, que as distinguiam das outras e com esse diferencial é que podiam visitar o mundo, fora da colméia. Barry descobriu, em seu próprio habitat, que podia quebrar paradigmas até então incutidos no modo de vida daquela comunidade. Eis um belo exemplo de que muitas vezes não precisamos fazer viagem alguma ao espaço sideral para descobrir o que já está dentro de nós ou ao nosso lado. Muitas vezes basta mudar o modo de ver e de encarar as coisas.

Mesmo sabendo que as adversidades eram muitas, e dos perigos que corriam em busca do precioso pólen, base de toda a produção do mel, Barry tinha a certeza do que realmente queria, e enfrentava numa boa ao seu amigo e aos pais. É que esses tentavam, a todo momento, convencê-lo de que a colméia era o destino de todos (emprego fixo, previsível), insistindo e enfatizando o risco que Barry correria, se utilizasse exemplos ameaçadores a sua vida, dizendo que os poucos que se aventuraram acabaram não voltando (exemplos rotineiros no nosso dia-a-dia, seja já acontecido com alguém, ou reflexo de nossa própria insegurança em arriscar). Mesmo assim, Barry não aceitava a idéia de que esse seria o seu ideal de emprego e de felicidade. Assim, quando se deparou com a fila do emprego fixo, decidiu tomar coragem e fugir aventurando-se no grupo dos “Ases do Polen”. Por sorte, caiu na simpatia de alguns, e é aprovado como se fosse um trainee. E como é exatamente a prática que nos faz crescer, sua verdadeira viagem, rumo ao que sempre quis, começou naquele momento. Em meio às maravilhas de novas descobertas de um mundo inteiramente desconhecido, ele vive momentos de aventuras e também de estresse, de aflição; de medo e de outras grandes emoções (assim como aqueles que se aventuram no mundo do empreendedorismo não previsível e sem rotina). Contornando as aflições e perdendo-se do bando, Barry conheceu a florista Vanessa, conseguindo quebrar uma das principais regras da abelha que era a de nunca falar com os humanos; nasce, então, entre eles forte laço afetivo. Ambos tornam-se amigos, e Barry, a partir daí, conhece bem mais os humanos. Esse fato nos mostra que quebrar regras, muitas vezes, ajuda-nos a descobrir novos horizontes, pois a mensagem desta cena é a de esclarecer o quanto somos manipulados pelas imposições da sociedade e quanta barreira se cria em relação ao jovem e a sua carreira profissional, tornando-a geralmente simplista e limitada em relação ao futuro.

Da convivência com os humanos, Barry conhece novidades que ocorrem em outro mundo, e fica revoltado ao ver que seus amigos, depois de tanto trabalho para produzir o mel, consentem que ele seja vendido tão banalmente nos supermercados. Daí decide sair à luta e resolve processar a humanidade e aqueles que exploram abelhas em fazendas.

Esta cena nos revela que, conforme vamos desbravando nossa competência e nossas potencialidades, vamos redescobrindo nossas forças e conhecendo nossas fraquezas; vamos redirecionando nossos caminhos em que o mais importante é a transformação do simplesmente “viver para produzir”, para o “viver para produzir com sabor”.

É a partir daí que um novo desafio toma conta de Barry. Com sua inequívoca perseverança de empreendedor, faz com que as abelhas vençam a disputa e fiquem com todo o mel . Elas percebem que não devem parar de trabalhar e conseguem salvar o pólen da última flor da terra, salvando também do extermínio as demais flores. Com essa ação, Barry acaba se tornando um advogado de sucesso. Com isso se aprende que mais importante do que conseguir carreira de sucesso, é o sentido que damos à nossa vida, é a predisposição em arrojar, em empreender; em descobrir aquilo que nos dá prazer, mesmo que no meio do caminho tenhamos que mudar o rumo da nossa vida ou carreira, porque o mais importante é gostar daquilo que se faz, e acima de tudo, fazer a diferença naquilo que se propõe e trazer contribuição efetiva ao mundo dos negócios, do qual se faz parte integrante.

Liderança com criatividade: A chave da Gestão de Pessoas

Nos tempos atuais muito se fala a respeito de líderes. de gestores que sejam Coach, empreendedores, mas o que realmente tudo isso significa? Será mais um modismo na era tecnológica da Gestão de Pessoas?
Liderança é um processo por meio do qual as pessoas assumem posições de “comando”, “coordenação” de grupo, com o objetivo de atingir um resultado, uma meta.
O processo de liderança nas organizações é cíclico. A cada momento surge um novo líder e essa ascensão irá depender da especificidade da ação, do resultado a ser alcançado, das competências necessárias desse profissional, para a situação que se apresenta.
Quando se exerce o papel de líder, seja por definição da empresa, pela posição que ocupa no nível hierárquico, ou quando, para determinada situação você é quem tem as competências necessárias, faz-se necessário pensar quem são os componentes da equipe que serão liderados, como conduzi-los para a ação.
Ao assumir um papel de líder é preciso ter o olhar sobre todos, ter a visão crítica da situação que se apresenta, quem são as pessoas que compõem o grupo e qual o resultado a ser alcançado. Este olhar deve ser diferenciado: desfoca a realidade para focar novamente.
As pessoas que fazem parte do processo precisam ser geridas de forma que o líder conheça suas potencialidades, suas expectativas, suas competências, para que essas, quando inseridas num projeto, contribuam de uma maneira mais efetiva e eficiente.
Vale ressaltar que são as pessoas quem irão colocar literalmente “a mão na massa” e fazer acontecer o projeto. Portanto, cabe ao líder considerar cada pessoa como se fosse única, atribuindo-lhe responsabilidades para as quais o profissional se sente maduro e apto a conduzir. O líder deve empreender, orientar, educar sua equipe, proporcionando aos liderados condições o para seu crescimento individual e profissional.
Ser o Coach de sua equipe é ter o entendimento das diferenças individuais, de suas potencialidades e das possibilidades de sucesso. Deve ainda orientar seu time na condução do processo, tornando-se, desta forma, co-gestor, co-responsável pela ação.
Na Gestão de Pessoas, liderar é empreender os talentos e saber como esses podem contribuir para o sucesso do trabalho. Se houver sucesso ou fracasso no processo, esse será compartilhado pelo grupo.
Liderar ou exercer a liderança é ter o entendimento da cultura organizacional, do planejamento estratégico da mesma e alinhar sua equipe de acordo com as competências contributivas da cada um para atingir os resultados esperados. Isto torna cada elemento co-participativo do processo, é fazer cada sentir que faz parte do time e não que está à parte. É preciso conciliar os objetivos organizacionais com os individuais, e saber em que momento ocorre a intersecção, o ponto comum entre as partes envolvidas. O líder deve ter em mente que as pessoas fazem os processos. São elas que por meio de seu trabalho contribuem efetivamente para com a organização e com a equipe.
O capital humano deve ser valorizado para unir o grupo ao redor de um objetivo comum. Cada um deve se questionar: até que ponto contribuo com o resultado da minha empresa? Quando o meu trabalho é o reflexo deste resultado? Qual o objetivo a ser atingido? Como empreender a criatividade, inovar e formar novos líderes?

Doze conselhos para ter um infarto... feliz

Por Ernesto Artur


Quando publiquei estes conselhos "amigos-da-onça" em meu site, recebi uma enxurrada de e-mails, até mesmo do exterior, dizendo que isto lhes serviu de alerta, pois muitos estavam adotando esse tipo de vida inconscientemente.


1. Cuide de seu trabalho antes de tudo. As necessidades pessoais e familiares são secundárias;

2. Trabalhe aos sábados o dia inteiro e, se puder também aos domingos ;

3. Se não puder permanecer no escritório à noite, leve trabalho para casa e trabalhe até tarde ;

4. Ao invés de dizer não, diga sempre sim a tudo que lhe solicitarem;

5. Procure fazer parte de todas as comissões, comitês, diretorias, conselhos e aceite todos os convites para conferências, seminários, encontros, reuniões, simpósios etc. ;

6. Não se dê ao luxo de um café da manhã ou uma refeição tranqüila. Pelo contrário, não perca tempo e aproveite o horário das refeições para fechar negócios ou fazer reuniões importantes ;

7. Não perca tempo fazendo ginástica, nadando, pescando, jogando bola ou tênis. Afinal, tempo é dinheiro ;

8. Nunca tire férias, você não precisa disso. Lembre-se que você é de ferro ;

9. Centralize todo o trabalho em você, controle e examine tudo para ver se nada está errado. Delegar é pura bobagem; é tudo com você mesmo;

10. Se sentir que está perdendo o ritmo e o fôlego tome logo estimulantes e energéticos. Eles vão te deixar tinindo;

11. Se tiver dificuldades em dormir não perca tempo: tome calmantes e sedativos de todos os tipos. Agem rápido e são baratos.

12. E por último, o mais importante: não se permita ter momentos de oração e meditação diante de Deus. Isto é para crédulos e tolos. Repita para si: Eu sou a minha própria religião.

Então? Você faz parte desse time? Se fizer, ainda está em tempo de rever suas atitudes. Pense nisso!!!!!

quarta-feira, 24 de junho de 2009

Os 7 pecados de RH

Conheça os erros que os profissionais de recursos humanos ainda cometem e que os afastam das decisões estratégicas das empresas

Por Daniela Diniz

É verdade que a área de recursos humanos subiu no conceito corporativo. É verdade também que os profissionais de RH têm sido bemmais valorizados do que já foram nos últimos 20 anos. Mas não deixa deser verdade que eles ainda possuem algumas características que os colocam na mira dos gestores mais críticos e acabam denegrindo sua imagem na organização. Uma enquete realizada pelo portal da revistaVOCÊ S/A com 133 internautas revelou que a maioria enxerga o RH como a área responsável apenas pelas promoções, contratações e demissões na empresa (36%). Mais de 25% disseram que não têm ideia do que faz o profissional dessa área (veja quadro O Que Faz Seu RH?). “A participação do RH nos comitês executivos ainda não é majoritária por causa de algumas características desse profissional”, diz Joaquim Patto, consultor sênior de capital humano da Mercer. VOCÊ RH falou com alguns profissionais da área e especialistas em gestão de pessoas para garimpar quais são essas atitudes que os executivos de recursos humanos ainda cometem e os afastam das grandes decisões corporativas. Veja a seguir.

Eles lá e eu aqui

Apesar de muito se falar em RH estratégico nos últimos anos, há ainda muita distância entre alguns profissionais da área e o negócio.“Gostar de gente não deve ser fundamento para trabalhar no RH”, afirma Sérgio Monaco, consultor sênior do HayGroup. “Precisa, sim, entender que é uma área que deve estar no negócio.” É possível perceber o ranço que essa história deixou em todos quando se ouve, por exemplo, alguém do próprio RH dizer que já foi de uma área de negócio ou que deve migrar para o negócio. A conclusão óbvia que se tira é: então o RH não faz parte do negócio? O guru americano Dave Ulrich vem provocando muito esses profissionais sobre isso. Em mais de 20 anos de pesquisa com o pessoal da área, Ulrich afirma que o conhecimento médio do RH pelo negócio não aumentou de forma significativa e isso, segundo ele, é o grande entrave para os profissionais crescerem e ganharem respeitonas empresas.

2 + 2 = 4

Embora o mundo corporativo peça o tempo todo que se calcule tudo, o profissional de RH ainda se apoia numa linguagem subjetiva para revelar seus ganhos na organização. Não convence. “Não adianta fazer um treinamento num hotel e medir apenas homem/hora ou o que o pessoal achou do hotel. É preciso medir o retorno desse investimento”, dizPatto, da Mercer. E é bom que o RH tenha uma ideia desse retorno antesmesmo de propor algum projeto. Segundo o americano Jack Phillips, que criou um método de RO I (retorno sobre o investimento) para o RH, o maior erro desse profissional é esperar que alguém de outra área lhepeça esse tipo de mensuração. Quando o RH não consegue estimar o resultado exato, ele precisa ao menos ter um arsenal de argumentos para convencer os gestores. E bons argumentos. Dizer que se trata de uma técnica intangível não cola mais.

Pare de abraçar árvore!

Da mesma forma que a área evoluiu nos últimos anos, o conceito de que o RH é aquele chato que leva todo mundo para fazer rafting, rapel, canoagem ou dar as mãos e fechar os olhos também está mudando. Mas há ainda quem faça esse tipo de treinamento, que foi moda nos anos 80 e 90, mas hoje só serve para desacreditar a área dentro da empresa.“Ainda existe muito investimento em RH para coisas que comprovadamentenão dão resultados”, afirma Patto. “A eficácia desses programas (no estilo abraçar árvore) é de no máximo 24 horas.”

O que está na moda?

Um erro comum entre os profissionais da área é buscar na prateleira o produto ou serviço que está na moda para sua organização. Leia-se aqui todas as ferramentas, cursos, técnicas que envolvem o mundo chamado recursos humanos, como avaliação 360º, coaching, mentoring etc. Atenção: nem toda roupa pode ficar bem na sua empresa. “Tem gente que adora saber o que tem de novo para fazer alguma coisa de impacto na empresa”, diz Monaco, do HayGroup. “Isso não mostra nem um pouco de consistência.”

Acionista? Quem?

Enquanto o RH insistir que não é uma área de negócio ou que está lá para trabalhar em prol dos funcionários apenas, ele vai continuar distante do poder. Ulrich afirma que os grandes desafios da área estão muito além de treinar a liderança ou atrair pessoas. “O profissionalde RH”, diz ele “deveria se preocupar em servir bem os clientes e aumentar o preço das ações.” Infelizmente, o próprio Ulrich diz que eles não pensam dessa forma. “O problema é que o RH acredita que trabalha só para o cliente interno”, afirma Sara Behmer, professora da Brazilian Business School (BBS). “O fim deveria ser o cliente externo e a partir daí fazer o diagnóstico da empresa.”

RH pensador

Desde muito antes do livro de Ram Charan Execução: A Disciplina para Atingir Resultados virar um best-seller mundial, o conceito de ter de fazer para gerar sempre esteve incutido nas organizações. Afinal, ninguém vive apenas de ideias. E esse é outro problema do RH. “O RH é bom em diagnóstico, razoável na solução e muito mal na execução”, dizMonaco. “Geralmente há muita teoria, discussão e pouca ação.” Os especialistas alertam que pensar é fundamental (e o RH faz muito bem isso), mas uma hora as coisas precisam sair do plano imaginário.

Amigo do rei

Se existe um profissional que está no alvo de todos da empresa, é o de recursos humanos. Por esse motivo, ele precisa tomar muito cuidado(mais até do que os gestores de outras áreas) com seu comportamento na organização. Fazer jogos de poder com a cúpula pode pegar mal para o restante da empresa. “Às vezes, esse profissional estabelece alguns acordos com os membros do poder e não se preocupa com a imagem da área na empresa”, diz Patto. “Com essa atitude, ele corre o risco de ficar com uma visão míope da organização.”

O que faz seu RH?

133 pessoas responderam à enquete da VOCÊ S/A sobre o papel doprofissional de RH na empresa:
36,09% Responsável pelas promoções, contratações e demissões na empresa.
25,56% Não está claro. Nem sei direito quem é a pessoa responsável pelo RH.
19,55% Responsável pelos treinamentos.
14,29% O grande articulador da estratégia corporativa.
3,76% Responsável por organizar festas corporativas.
0,75% Quem me ajuda num momento de dificuldade pessoal na empresa.

Você concorda com o artigo??

terça-feira, 9 de junho de 2009

opinião de cinco executivos de recursos humanos sobre a gestão de funcionários mais experientes

Eles estão na sua empresa faz tempo. Alguns conhecem como poucos a organização, o mercado e a concorrência e — apesar dos cabelos brancos — agregam muito ao negócio. Outros, embora até detenham um conhecimento único, estão lá apenas esperando o calendário anunciar a data da aposentadoria. Deixá-los sair implica muitas vezes perder uma preciosa fonte de conhecimento. Deixá-los ficar só pelo tempo de casa significa perder dinheiro e empatar o crescimento de outros profissionais. Veja a seguir como Maria Helena Monteiro, da SulAmérica, Gilberto Lara, da Votorantim, Telma Geron, do Magazine Luiza, Luís Figueiredo, da Embraco, e Gilberto Orsato, da Perdigão, lidam com os veteranos de suas empresas.

“É muito importante que a empresa consiga reter seus profissionais veteranos, desde que, claro, ela use a experiência dessas pessoas para desenvolver os mais jovens. Pelo tempo de casa, muitos desses profissionais já passaram por diferentes áreas, coordenaram várias atividades e conhecem como poucos o mercado. Além disso, eles não têm ânsia de nocautear os mais novos. Ao contrário. Eles valorizam muito a empresa e fazem de tudo pelo bem do negócio. A companhia precisa saber explorar essa troca. De um lado, saber que os jovens têm muito a nos oferecer com sua sede de aprendizado, de outro, transformar os mais velhos em bons mentores.”
Maria Helena Monteiro - SULAMÉRICA

“Manter os mais velhos e aproximar os mais jovens deles é fundamental para o sucesso do negócio. Para ter uma idéia, algumas estatísticas dizem que até 70% do conhecimento de uma organização é tácito — ou seja, está na cabeça das pessoas, e isso se perde quando elas se aposentam. Além disso, neste momento de falta de talentos, não faz o menor sentido aposentar funcionários por causa do calendário, mesmo porque hoje quem chega aos 60 anos está muito mais saudável e, em geral, não tem interesse em parar. Como exemplo, nós perdemos para a concorrência recentemente um técnico de 61 anos e, por outro lado, estamos trazendo aposentados de volta e contratamos um profissional de 58 anos para chefiar uma fábrica. Ao construir uma nova planta, por exemplo, também precisamos de profissionais mais experientes para reduzir ao máximo o risco de erros. Nós temos, sim, uma política de aposentadoria, mas ela não pode ser rígida, pois existem pessoas que têm grande potencial e energia, e perdê-las seria contraproducente.”
Gilberto Lara – VOTORANTIM

“O Magazine Luiza tem cerca de 900 profissionais que estão conosco há mais de 20 anos. Há exemplos como o de José Carlos, um funcionário do centro de distribuição, que está no Magazine Luiza há 33 anos, no mínimo, e é conhecido como o “prefeito do CD”. Eu também me incluo nesse grupo. Hoje, nós, profissionais mais antigos, já ocupamos cargos de liderança e atuamos como multiplicadores da cultura da empresa. É isso que faz com que o espírito do Magazine Luiza não se perca, mesmo quando a rede se multiplica por quatro num período de quatro anos. Há muita gente nova por aqui e é importante que elas tenham contato com pessoas que conhecem muito bem a empresa. Esse pessoal mais antigo é tão valioso para nós que vamos transformar 12 das suas histórias em pequenos vídeos, que vão ao ar semanalmente na nossa rede de TV interna. O projeto começou este ano e já temos seis programas prontos. É um orgulho e uma emoção ver profissionais tão queridos contando a sua história na TV.”
Telma Geron – MAGAZINE LUIZA

“É fundamental que as em presas saibam como disseminar o conhecimento dos seus profissionais, especialmente dos mais antigos. Se eles deixam a organização, boa parte desse conhecimento vai embora e, ao não ter disseminado isso, corremos um sério risco de perder a alma do negócio. Uma das formas de gerenciar esse capital intelectual é fazer com que os veteranos transmitam o que aprenderam para os demais, criando um fluxo produtivo. Claro que isso torna esses talentos muito importantes para a empresa, mas eles não serão tratados de forma diferente só por terem mais anos de profissão. Somente tempo de casa não é motivo para garantir a continuidade de um profissional. É preciso desempenhar bem suas funções, como qualquer outro, e isso significa entregar resultados. No caso da Embraco, qualquer funcionário precisa apresentar três características: desempenho, potencial e atitude, que significam capacidade para entregar resultados, potencial de desenvolvimento e valores adequados aos da companhia. É necessário atender a esses requisitos, não importa a idade. Estamos também estimulando os de mais idade a trabalhar sua empregabilidade — para dentro ou fora da organização. A Embraco pode criar programas de atualizações para esse público, muitas vezes acostumado com uma outra realidade de mundo, com menos desafios e mais estabilidade.”
Luís Figueiredo – EMBRACO

“Eu acho necessário segurar e valorizar os profissionais mais experientes, pois eles têm conhecimento profundo dos processos. Na Perdigão, a maioria dos gestores acumula um longo tempo de casa, até porque 85% dos nossos executivos foram formados internamente e cresceram com a empresa. Na área técnica, a experiência é fundamental e, para valorizar isso, criamos possibilidades de evolução horizontal na carreira. Temos ainda o exemplo do nosso executivo de finanças, que se aposentou agora em junho e foi para o conselho consultivo, pois queríamos aproveitar essa bagagem acumulada por ele durante anos. O tempo de casa por si só, porém, não é um motivo para a retenção. O profissional tem que se manter atualizado e passar todos os anos pela avaliação individual de desempenho e de competências. É bom lembrar que os mais jovens também querem oportunidades e, com o atual ritmo de crescimento dos negócios, muitas vezes temos que acelerar a promoção dos funcionários.”
Gilberto Antônio Orsato – PERDIGÃO

Use o pensamento a seu favor


Autora Andrea Valente


Como será que você está pensando? Alguma vez já parou pra pensar nisso? Será que seus pensamentos estão ajudando ou atrapalhando você? Alguns estudos metafísicos apontam que dos aproximadamente 25.000 pensamentos diários, 90% deles são negativos. E o que são pensamentos negativos? São justamente aqueles que não nos trazem nenhum benefício, muito pelo contrário, nos prejudicam.

É o que chamamos na psicologia de pensamentos disfuncionais ou desadaptativos.
Mas é fácil dominarmos esses pensamentos? Não; afinal, muitos destes pensamentos são automáticos e repetitivos; e, sendo eles verdadeiros ou não, é difícil embarreirá-los.
Por exemplo, se você não fecha a venda com um cliente importante, que alega que neste mês infelizmente não poderá realizar a compra porque tem que cortar gastos, o que você pensa? “Eu sabia, por mais que eu me esforce eu não consigo. Devo ter dito algo que ele não gostou” ou “Tudo bem, têm meses que realmente fica difícil pra todo mundo, mas tenho certeza que no próximo ele voltará a comprar comigo”.
Quando pensamos da primeira maneira há grande probabilidade de nos sentir mos mal, o que conseqüentemente atrapalhará o desempenho até mesmo com os outros clientes. Mas, se pensarmos da segunda forma, provavelmente o fato pode até nos deixar chateados, mas não nos colocará numa posição de insegurança para executar as demais vendas. Ou seja, o que pensamos repercute diretamente nas nossas emoções e nas nossas ações.


Abaixo segue alguns exemplos de pensamentos disfuncionais e desadaptativos que devem ser combatidos:



Pensamento do tipo Tudo ou Nada
Acontece quando a pessoa tem a tendência de ver as situações em apenas duas categorias (o que chamamos de 8 ou 80). Pessoas que pensam desta forma tem muita dificuldade de visualizar um meio termo. Exemplo: “Não fiz aquela venda, logo sou um péssimo vendedor“ (se eu não for um sucesso total, então eu sou um fracasso).



Catastrofização ou Advinhação
Quando a pessoa prevê o futuro negativamente sem considerar que outros resultados são possíveis. Exemplo: “Eu ficarei tão aborrecido que não serei capaz de agir direito.” (Como sabe? Por acaso tem bola de cristal?).



Generalização exagerada
Toma um simples evento negativo e generaliza para todos os outros. Exemplo: Não fui bem em uma prova, então penso: “Nunca vou bem nas provas”



Leitura de pensamento
Antecipa o que o outro vai pensar. Exemplo: “se eu gaguejar todos vão pensar que estou ansioso”



Ditadura do “deveria”
Cria regras rígidas para si e às vezes para os outros também. Vive muito no ‘dever’, gerando culpa, decepção, vergonha e eterno julgamento de que poderia ter feito melhor. Exemplo: “Eu deveria ter me preparado melhor para a reunião.” “Não deveria ter sentado perto de Fulano.” “Deveria ter falado mais” (não adianta, o passado não volta e pensar desta forma não te permite visualizar o real do agora)

Maximização do negativo

Toma um evento negativo e o aumenta excessivamente. Exemplo: Gagueja em uma reunião, então pensa: “tenho uma péssima dicção.”



Minimização do positivo
Toma um evento positivo e o reduz. Exemplo: Tira 10 em uma prova, então pensa: “Uma simples nota 10 não significa que sou inteligente.”



Abstração seletiva ou Filtro Mental
Você presta atenção (focaliza) um detalhe negativo sem levar em conta o quadro geral. Exemplo: ao fazer uma palestra, observa que uma pessoa está dormindo, então pensa: “Todo mundo está dormindo em minha apresentação.”



Personalização
Pessoa se vê como a única responsável por tudo que acontece. Exemplo: “Meu chefe foi rude comigo porque eu fiz algo errado.”, “O computador quebrou porque eu não sei usá-lo direito.”



Ruminação
Repetição de idéias perturbadoras. Não consegue parar de pensar nos fatos ocorridos ou que vão acontecer. Exemplo: “Eu não vou conseguir, eu não vou conseguir, eu não vou conseguir.” Este tipo de pensamento pode também assumir forma de imagem mental. Exemplo: Você fica se imaginando numa situação onde tudo dá errado.


E QUAL SERÁ A SOLUÇÃO?
Primeiramente devemos sempre avaliar a forma como estamos pensando, para depois sim, podermos combater os pensamentos não producentes. Ou seja, primeiro identificar o pensamento disfuncional, e depois buscar um pensamento alternativo. Experimente, tente, exercite transformar seus pensamentos e verá como tudo mudará. Não há mágica, e sim uma explicação lógica: sentimos e nos comportamos de acordo com a forma como pensamos e interpretamos os fatos. Portanto, mãos à obra: você tem o poder em suas mãos!


sexta-feira, 29 de maio de 2009

RH e Marketing



É estratégico para a organização que as áreas de RH e marketing trabalhem em conjunto. É o que revela Marcos Facó, superintendente de comunicação e marketing da FGV


Por Toni Mello


Em entrevista para o site da VOCÊ RH Marcos Henrique Facó, Superintendente de Comunicação e Marketing da Fundação Getulio Vargas (FGV), fala sobre a importância e as minúcias da relação entre as áreas de recursos humanos e marketing. Facó é mestre em administração pela FGV, possui MBA em Marketing pela PUC-RJ e pós-graduação em Engenharia Civil pela École Polytechnique Fédérale de Lausanne, na Suíça.


Por que é estratégico para a organização que as áreas de marketing e RH trabalhem em conjunto?


A maioria das empresas já percebeu que para satisfazer seu cliente é necessário um passo anterior: o reconhecimento e a valorização do público interno. Nesta nova forma de pensar nasceu o que chamamos de endomarketing, um conjunto de ações de marketing para o público interno que tem como objetivo tornar comum, entre funcionários de uma empresa, objetivos, metas e resultados. Dentro desta nova visão se faz necessária a atuação conjunta entre as áreas de marketing e RH. Se estas duas áreas não estiverem alinhadas quanto aos objetivos estratégicos a serem atendidos, qualquer iniciativa nesse sentido correrá sério risco de falhas na execução. A equipe de RH conhece as deficiências e os potenciais dos times da empresa. E o marketing conhece os objetivos mercadológicos. Somente com esta união a organização conseguirá criar um diferencial competitivo sustentável em longo prazo.


Quais os benefícios que essa integração pode trazer para a organização?


O investimento no capital humano é hoje primordial para o aperfeiçoamento da força de trabalho, pois faz com que os colaboradores estejam alinhados aos objetivos estratégicos da empresa e propicia maior eficácia às ações, já que todos passam a compartilhar dos mesmos objetivos e a diagnosticar os pontos vulneráveis no ambiente corporativo. Além disso, uma equipe motivada apresenta maior satisfação e melhores resultados. Em outras palavras, a satisfação interna irá refletir na satisfação dos clientes da empresa, gerando melhores e maiores retornos para os acionistas. É uma correlação direta.


Como se dá, de forma prática, essa integração?


Dá-se pela implementação do endomarketing. As ações devem ser utilizadas de forma adequada a fim de que os funcionários façam uma imagem positiva da empresa e dos seus públicos. Para a implementação desta ferramenta a comunicação é uma das principais vias. É possível destacar ações como comunicação interna, interação com os familiares dos colaboradores, bem como iniciativas de premiações por metas alcançadas, atividades motivacionais e outras. Essas ações necessitam da interação entre as áreas de RH e marketing, sem as quais nada poderá ser executado de forma coerente e alinhada às necessidades da organização.


As organizações estão abertas para essa integração?


Apesar de algumas empresas apregoarem a necessidade de integração, acredito que poucas organizações estejam realmente abertas a uma integração real. Mais por uma questão de desconfiança do que qualquer outra coisa – um pouco na direção da possível perda de poder. As empresas ainda são muito compartimentalizadas. O profissional de RH possui apenas uma ideia do que o marketing faz e vice-versa. Antes do início de qualquer projeto neste sentido é necessária uma integração destas duas áreas. Até mesmo na hora de colher os louros pelo êxito do endomarketing é necessário que ambas as áreas se sintam partícipes dos resultados. Ainda existe um caminho a ser percorrido.


Quais os erros – ruídos – mais frequentes que o senhor costuma observar nas organizações nessa relação RH e marketing?


Ainda não existe, na maioria das organizações, um pensamento sistêmico sobre esta relação. Ocorre que o dia a dia de cada área é estanque, sem a participação dos profissionais dos demais setores da empresa. Mas não é apenas com RH e marketing que isso acontece. Os problemas se repetem no financeiro, na controladoria, nas operações, vendas etc. E o ruído se dá principalmente por questões de poder. Nenhuma área quer estar subordinada à outra. Assim, se torna imperioso que a gestão de projetos deste tipo seja realizada de forma a não permitir que uma área se destaque em relação à outra. Este é o maior desafio do gestor de projetos que reúnem duas ou mais áreas trabalhando em conjunto. Desta forma, a introdução de um líder que não pertença a nenhuma das duas áreas se faz primordial. Caso isto não seja viável, um revezamento entre profissionais do marketing e RH na liderança seria salutar.


O que o marketing pode fazer/trazer para o RH na relação cliente interno como um stakeholder?


Para impactar o cliente externo o marketing utiliza diversas ferramentas capazes de gerar ações positivas, que podem perfeitamente ser internalizadas para atingir os funcionários. Da mesma forma que as ações de marketing são implementadas com o objetivo de gerar uma percepção positiva em relação à determinada marca, elas podem transformar a percepção do seu público interno com relação à organização e seus colegas, diferentemente do que o RH faz. Acredito que a área de RH trabalhe mais com a realidade efetiva dos funcionários e o marketing tenha um viés mais relativo à percepção para com a marca e suas interações.


Pode citar algum caso de sucesso na relação entre essas áreas?


O Google. É uma empresa em que a direção possui uma visão de integração. O negócio do Google é gente. Gente que pensa de forma criativa, que precisa ser estimulada a gerar ideias cada vez mais inovadoras. Assim, eles possuem uma fixação em recrutar os melhores e dar todas as condições necessárias para que possam sentir orgulho da empresa onde trabalham e dar o melhor de si. Acredito ser um exemplo de sucesso na utilização do endomarketing. Sei de profissionais interessados em trabalhar para o Google mesmo que com redução em seus salários, apenas pelo prazer de compartilhar da jornada de transformar o mundo online. Por tratar-se de uma empresa nova, na qual não existia uma cultura de divisões de setores, este processo foi de fácil implementação. É um caso em que muitos podem se espelhar.

QVT traz resultados significativos para a Siemens



Autora: Patricia Bispo


Em muitas organizações, quando a alta direção reúne-se para definir em que setores serão realizados investimentos, infelizmente, quando se chega ao item Qualidade de Vida no Trabalho, há quem acredite que tal ação é perda de tempo e de dinheiro. No entanto, a Siemens provou que investir na QVT assegura retorno positivo tanto para as empresas quanto para os colaboradores.
Durante a realização da 3ª edição do ConviRH (Congresso Virtual de Recursos Humanos) - evento promovido pelo RH.com.br e que acontece no período de 14 a 29 de maio, os profissionais que atuam em Gestão de Pessoas terão a oportunidade de conhecer o Programa Bem-te-vi - iniciativa que foi implantada do Norte ao Sul do Brasil. Conduzida pela Dra. Maria Cristina Nader, gerente médica da Siemens, a palestra apresenta todo o passo a passo de implantação do programa, inclusive dos dados estatísticos que serviram como base para dar sustentação ao programa.
"Encontramos dez estudos de programas no ambiente de trabalho que mostravam a redução dos custos de assistência médica, quase quatro dólares economizados, para cada dólar investido. A redução média em absenteísmo em 19 estudos tinha sido de 28,3%", cita Cristina Nader, ao se referir à pesquisa realizada antes que o programa e que encontrou dados relevantes que provavam o quanto é salutar investir na melhoria na QVT.
Ao implantar o programa, a empresa constatou que essa ação traria poderia trazer o aumento da motivação, a disposição para o trabalho e o alívio do estresse diário, uma maior integração entre os funcionários, a melhoria do clima organizacional, uma mudança cultural, a conscientização sobre a necessidade das melhorias dos hábitos de vida. Para isso, era necessário atuar nos principais riscos para a saúde como, por exemplo: o tabagismo, a obesidade, o aumento da pressão arterial, o estresse, o sedentarismo, o alcoolismo, o aumento das gorduras no sangue e o diabetes.
Atualmente, a empresa conta com várias atividades direcionadas para os seus colaboradores. Dentre essas, destacam-se: Campanhas de Vacinação, Programa de Check-up para Executivos, Programa Saúde da Mulher, Programa da Boa Visão, adoção da ginástica anti-estresse, entre outros benefícios. Por fim, a Dra. Cristina Nader salienta que durante todo o processo, houve uma grande preocupação em respeitar os aspectos regionais, uma vem que a empresa encontra-se de Norte a Sul do Brasil.
"A uniformidade das ações, a percepção do colaborador é extremamente importante. A regionalidade sempre foi e será respeitada. Nós imaginamos que as ações de Manaus nem sempre serão as mesmas que serão bem-vindas em Canoas", finaliza. A palestra da Dra. Cristina Nader estará disponível aos participantes do ConviRH até a próxima sexta-feira, dia 29, às 12h - horário de Brasília/DF. Para conferir o conteúdo completo da apresentação, os congressistas devem acessar o endereço: http://www.rh.com.br/Portal/Qualidade_de_Vida/Materia/5979/www.convirh.com.br.

quinta-feira, 28 de maio de 2009

Agora, mais do que nunca, é momento de criar. Inovar para se diferenciar



Autora: Maria Inês Felippe




Por questões de sobrevivência, cresce o interesse em despertar e aumentar a capacidade dos funcionários, tornando-os mais criativos na busca de novos produtos, serviços, bem como buscar diferenciação nos processos de vendas, entre outros. Outro dia uma empresa solicitou uma palestra com o objetivo de despertar o potencial criativo dos colaboradores dentro de um cenário repleto de regras e regulamentos.
A criatividade favorece observar, enxergar o que todos estão vendo, visualizando coisas diferentes e aumentando a autoestima, acreditando nos produtos e serviços que estão oferecendo mercado. Outro aspecto interessante é que não basta somente criar, gerar ideias; é preciso analisá-las e implementá-las.
Tenho atendido algumas empresas que criam Banco de Idéias - sistemas integrados de geração de ideias - até mesmo a velha caixa de sugestões como estratégia de incentivo da criatividade e inovação. No entanto, a mesma foi rapidamente transformada em caixa de "queixações". Sinto dizer-lhe que não é por aí que devemos começar.
Agora mais do que nunca a criatividade e a inovação é a solução para a resolução de conflitos, resgate dos valores da empresa e dos colaboradores. Você bem sabe que eu tenho um compromisso com você de trazer sempre alguma experiência que vivenciei, buscando projetá-la em situações que vivemos no nosso cotidiano profissional.
Esse acordo continua firme; e os seus, como estão? Como você está? Cheio de planos? Tem tentado colocar em prática? Continua fazendo atividades que para você não tem sentido? Continua convivendo com pessoas que não lhe agregam nada? Já entrou no grupo dos pessimistas de plantão? Faz parte da equipe "vamos esperar para ver como é que fica"?
É muito comum ouvir, nas minhas palestras, as pessoas comentarem fatos como: "Meu chefe não valoriza as minhas ações. Como mudá-lo?"; "A empresa em que trabalho não possui um plano de carreira e pouco investe nos colaboradores"; "Vivo em um mundo de trabalho hostil"; "Não há como mudar a minha rotina. Tenho de fazer as coisas sempre da mesma forma!"; "Não tenho como criar. Vivo cheio de normas e regulamentos"; "Tenho medo de ser mandado embora por causa da crise"; "Minha equipe não tem iniciativa"; "Os funcionários são descomprometidos"; "Meus resultados estão paralisados, ou até mesmo negativos"; "Estou perdendo clientes!".
Essas questões são fortemente debatidas nos programas de liderança de equipes, administração de conflitos e inovação. E é cada vez mais comum encontrar essas situações dentro das organizações.
Penso muito nesses acontecimentos, reflito e acabo por concluir que não importa o que as pessoas fazem conosco. O que realmente importa é o que estamos fazendo com nós mesmos, com os nossos negócios, com a nossa liderança e o que permitimos que os outros nos façam. Como estão as suas atitudes para com você mesmo, com os negócios e com a equipe? Está entrando nesse Inconsciente Coletivo de que tudo está ruim? Nada poderá fazer? É melhor esperar a "marolinha" passar?
Vivemos constantemente em cenários de conflitos. Não é novidade dizer que vivemos grande parte do nosso tempo com divergências mal resolvidas tanto profissional quanto pessoal. Conflitos mal gerenciados trazem inúmeros custos para a empresa como perda de clientes e bons colaboradores; diminuição do processo de produção, capacidade de entrega e aumento do gasto para resolver problemas, gerenciar desentendimentos e apaziguar os ânimos.
Evitá-los é utopia. Vale a pena utilizar-se das divergências como fonte inspiradora para a criação de alternativas, saídas transformando-as em uma ferramenta de crescimento pessoal e de equipes. Diferenças de pensamentos; personalidades; valores; estresse; carga de trabalho; recursos inadequados; liderança ineficaz; falta de abertura e transparência são as principais causas de conflitos que mais percebo nas organizações em geral.
Os resultados negativos são imensos. No entanto, por outro lado, encontramos os positivos, que quando bem dirigidos, estimulados com técnicas adequadas, tais como: geração de ideias, soluções inovadoras, e aumento da motivação, produtividade, autoestima, eficácia operacional.
É aí que entra a sua enorme responsabilidade em virar esse jogo, seja como Recursos Humanos, líder, empresário, colaborador. O que você preparou para realizar neste ano que, pelo menos, amenize situações como as descritas acima? Bem, junte forças e vamos em frente.

A sustentabilidade e as organizações


O que o RH pode fazer para ajudar a empresa e o negócio quando o assunto é sustentabilidade


Por Toni Mello
(Fonte Você RH)

Discutir e dar vida a ações sustentáveis é algo urgente no mundo contemporâneo. Por isso, conversamos o com professor Reinaldo Bugarelli, coordenador do curso de Sustentabilidade e Responsabilidade Social Empresarial, do Programa de Educação Continuada da Fundação Getulio Vargas. O educador foi indicado ao Prêmio Nacional de Direitos Humanos, em 2002, por sua atuação na área da infância e adolescência e recebeu o Prêmio África-Brasil, em 2007, pela realização de ações no campo das relações raciais e diversidade. É autor do livro ''Diversos Somos Todos'', sobre diversidade e responsabilidade social nas organizações.

Muito se fala em sustentabilidade. Mas, afinal, como podemos defini-la?
O conceito está em construção por estar inserido num movimento e, cada vez mais, conta com a participação de indivíduos e organizações que trazem novas perspectivas e desafios para o tema. O conceito que conta com maior consenso é o produzido no chamado Relatório Brundtland ou “Nosso Futuro Comum”. Ele diz algo simples que orienta a forma como devemos tomar decisões individuais ou em nossas organizações visando “O atendimento das necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de as gerações futuras atenderem as suas próprias necessidades".

Quando uma empresa pode ser considerada sustentável?
Não pode. Não existem “empresas sustentáveis”, como se fosse um título ou prêmio. As empresas estão correndo atrás da sustentabilidade o tempo todo e devem gerenciar conjuntamente impactos econômicos, ambientais e sociais para tornar o negócio viável num planeta também viável. O que está em jogo não é o sucesso de uma empresa, mas como o conjunto da humanidade conseguirá repensar o que considera felicidade ou sucesso. Houve época em que responsabilidade social se resumia conceitualmente em filantropia ou investimento social. Quanto mais enxergamos o tamanho do desafio para nossa geração, responsabilidade social passa a significar o conjunto de respostas que oferecemos cotidianamente por meio de tudo que somos e fazemos individualmente e coletivamente.

Porque as organizações devem trazer esse tema para ser debatido internamente?
Porque a vida humana está em jogo. Parece catastrófico e é mesmo. O tema do aquecimento global é o que está mais em evidência, mas há muitas questões afetando nossas vidas e nosso futuro que precisam ser consideradas. Muitas empresas percebem que não discutir questões como corrupção, democracia, voluntariado, reciclagem, consumo consciente, diversidade e discriminação, pode comprometer a qualidade de suas relações e colocar os negócios em risco no presente ou num futuro próximo. Mobilizar os funcionários e toda a rede de relações é fundamental para rever processos, atitudes, formas de se organizar e de planejar a atividade empresarial. São as pessoas que realizam as mudanças e são elas que precisam conhecer esses novos conceitos e aplicar no cotidiano de suas atividades.

As empresas estão prontas para lidar com esse conceito? Quais os avanços já obtidos e no que ainda falta avançar?
Ninguém está pronto e estamos nos preparando com aquela impressão de trocar o pneu da bicicleta com ela em movimento. Há muitos avanços do ponto de vista conceitual que facilitam o alinhamento para atuarmos conjuntamente. O Instituto Ethos, por exemplo, é um espaço onde as empresas encontram uma reflexão consistente e propostas exeqüíveis para reorientar as atividades na perspectiva do desenvolvimento sustentável. A consciência mudou mais rápido que nossa capacidade de encontrar soluções concretas para os desafios. O discurso parece estar distante da prática, mas acredito que precisamos valorizar essa fase porque várias lideranças empresariais no Brasil e no mundo já não concebem seus negócios descolados do desafio do desenvolvimento sustentável. Já conseguimos problematizar o que antes era considerado bobagem ou até ignorado.

Quais as maiores dificuldades que as empresas encontram ao desenvolverem ações sustentáveis?
Do ponto de vista cultural há uma visão sobre felicidade e sucesso que ainda é predadora da vida no planeta e da qualidade das relações. Acredito que precisamos rever valores porque uma nova consciência é exigida diante de um novo momento e seus desafios. Qualquer processo de mudança na direção da sustentabilidade precisa aliar mobilização de pessoas, ampliação da consciência, práticas concretas e exigências de conduta coerentes para produzir bons resultados. Apenas impor um novo procedimento não basta porque a mudança não se sustenta em algum lugar da cadeia de negócios. Há quem defenda que o consumidor é quem realizará as transformações de que necessitamos no mundo dos negócios, mas acredito que é o conjunto de stakeholders e sua capacidade de dialogar que fará a diferença.

Em que medida a sustentabilidade agrega valor para o negócio? Essa é uma tendência que deve se acentuar?
Sem dúvida alguma porque a história até aqui tem demonstrado a viabilidade das práticas sustentáveis do ponto de vista econômico. Buscar sustentabilidade leva as empresas a uma maior eficiência em todos os níveis. Economiza luz, água, não perde talentos por conta de alguma característica (ser mulher, negro, pessoa com deficiência ou homossexual), potencializa recursos da comunidade, tem retorno sobre sua reputação e sua marca, entre outras vantagens. Estamos falando de aspectos muito imediatos, mas devemos lembrar que a adição de valor não está em discussão, apesar de existir. Realizar as atividades com responsabilidade pelo todo e buscar contribuir para o desenvolvimento sustentável é a coisa certa a se fazer e uma exigência relacionada a nosso futuro comum. Não ser sustentável, nesta nova perspectiva, é cada vez mais uma forma de suicídio.

Como a área de RH pode trabalhar com a sustentabilidade? O que cabe ao RH fazer?
O RH tem um papel importante ao lidar com as pessoas e os processos que cuidam de suas relações internas e com outros públicos da empresa. São as pessoas que realizam as mudanças, que são parte do problema e da solução na gestão dos variados impactos a serem considerados e na construção de relações de qualidade, ou seja, sustentáveis. Na sala de aula ou na atividade de consultoria percebo que a comunidade de RH tem procurado conhecer mais a fundo esses conceitos e propostas para atender a demanda de executivos ou até para liderar processos de reflexão e construção de novas práticas. Nossos alunos na FGV trazem questões do mundo ambiental ou econômico que antes estavam distantes das discussões do RH e hoje são percebidas como fundamentais. O profissional do RH é o profissional da esperança para o desenvolvimento sustentável porque a área pode mobilizar o conjunto de pessoas, construir capital social, fazer a diferença na empresa que precisa estar sintonizada com o século XXI e não com o século XVIII. É uma responsabilidade e tanto, mas não há como esperar menos do RH quando ele pode liderar a formação de uma equipe que olha para a empresa e para o planeta ao mesmo tempo.

segunda-feira, 25 de maio de 2009

Projeto em Furnas

video

O video mostra um projeto desenvolvido em Furnas no Rio de Janeiro, no qual André Gracindo foi um participante ativo deste processo.

Este projeto foi sobre Saude, bem estar e Qualidade de Vida.

Foi Introduzida a prática esportiva como ação regular no Programa de Qualidade de vida no trabalho.
O grande diferencial deste projeto foi poder atuar a mesma ação, com baixo investimento e as mais variadas pessoas dentro da empresa, houveram partipantes desde Jardineiros até diretores.
Importante ressaltar que o esporte e atividade física foram apenas uma ferramenta para motivar, integrar as pessoas e também combater o sedentarismo na empresa.
O video é de baixa qualidade sem recursos tecnicos, porém o que importa são os depoimentos verdadeiros e espontâneos, sem seguir qualquer roteiro.






Cordialmente,





Marcio.

domingo, 24 de maio de 2009

Sejam bem-vindos!!

Prezados amigos,

Gostaria de dar-lhes as boas-vindas a esta blog, que tem por finalidade estimular a dircursão de assuntos relativos a área de RH/Gestão de Pessoas, fiquem a vontade, para opinar nos textos, cases, trocas de experiências, novas idéias, enfim todos os textos que serão postados aqui.


Cordialmente,



Marcio.