sábado, 30 de outubro de 2010

Headhunter: um valioso aliado na busca por emprego

Confira valiosas lições para cultivar um bom relacionamento com esse profissional e aproveitar sua rede de contatos para conquistar a vaga dos seus sonhos

Caso esteja buscando um novo emprego, principalmente em posições no topo da pirâmide corporativa, manter contato com um headhunter pode ser valioso e útil. Normalmente esses consultores têm fácil acesso aos RHs e tomadores de decisões nas empresas. Para extrair o melhor desse relacionamento, confira as dicas a seguir.

1 - Os recrutadores trabalham para empresas e pessoas jurídicas e não para indivíduos ou pessoas físicas. Isso quer dizer que seu interesse e/ou tempo para assessorá-lo é relativamente baixo, mas, evidentemente, isso dependerá muito da pessoa a sua frente – há headhunters e headhunters. Seja qual for o caso, são consultores que normalmente possuem bons contatos e sabem onde estão as melhores posições em aberto. Por isso, vale a pena que você tenha um ou outro bom nome na sua lista de contatos!

2 - A forma mais pragmática de chegar ao headhunter é através do QI (Quem Indicou), ou seja, por meio da recomendação de um conhecido ou amigo em comum. Uma apresentação pessoal é mais eficaz.

3 - Ligue primeiro e depois envie seu currículo. Essa ordem pode variar de acordo com a preferência do próprio recrutador. O importante é ser objetivo e respeitar o seu tempo.

4 - O ideal é que os dois lados possam oferecer benefícios mútuos. Você quer o contato e ele quer bons candidatos. Caso saiba de uma posição na qual ele esteja trabalhando e você não se enquadre no perfil, sugira nomes (mas dos bons!) que possam ajudá-lo no seu projeto de procura. E se estiver ciente de uma empresa que esteja precisando dos serviços dele, melhor ainda. Essa troca vai motivá-lo a querer ajudá-lo também.

5 - Caso você consiga que ele receba seu CV, sugira um futuro contato pessoal, mas com elegância e sem demasiada insistência. Olho no olho é bem mais produtivo para suas pretensões, atuais e futuras.

6 - Não fique decepcionado caso nada aconteça, pois o recrutador não tem como função encontrar um emprego para você. Ele não lhe deve nada; mas se ele ajudar é porque você fez por merecer. Não é nada pessoal.

7 - Mantenha um contato saudável e cordial com seu headhunter. A demonstração de genuíno e mútuo interesse das partes é a forma ideal para que este relacionamento cresça e se consolide.

Boa sorte!

Autor: Robert Wong
Fonte: HSM On-line

quarta-feira, 3 de fevereiro de 2010

Insatisfação no trabalho

Muitas vezes os colaboradores ficam insatisfeitos nas funções que exercem ou nas atividades que estão exercendo, mas este tipo de sentimento possui dois lados, sendo um positivo e outro negativo.

O negativo é que com este sentimento de insatisfação, o colaborador criará um comportamento de omissão onde se "esconderá" atrás de outros para não assumir responsabilidades, tornando-se improdutivo, sem criatividade e desmotivado para aprender novas habilidades.

O lado positivo é que quando percebido pelo seu colega ou a liderança da área, fazendo com este individuo se localize dentro de sua função, vendo que não será exclusiva caso ele queria “brilhar” na empresa, sendo pró-ativo e desprendido de tal maneira que não se incomode quando retirado de sua zona de conforto, dizendo que ele é uma peça fundamental na empresa e que esta mesma empresa não o contratou para sanar os problemas financeiros dele e sim para resolver os problemas e melhorar o que já existe de bom nela, muito provavelmente ele reagirá positivamente na busca de seu melhor ,sentindo-se mais satisfeito. Com isso ele ganha e a empresa ganha.

Mas o que ocasiona estes comportamentos negativos e positivos?

São muitos motivos, então mencionarei alguns e vocês completaram com outros.

- O que motiva um colaborador não motivará o outro, por exemplo, um quer aumento de salário o outro apenas que ser reconhecido pelo algo diferenciado que realizou;

- Chamar atenção do colaborador na frente dos colegas ao em vês de fazer em local reservado;- Elogiar o colaborador em um local onde ninguém ficará sabendo, exemplo, banheiro;

- Realizar atividades bem feitas e nem um obrigado receber, mesmo sabendo que é sua obrigação, pois quando essa mesma atividade é realizada inadequadamente, com certeza ela será lembrada e criticada pela incompetência.;

Ao longo de quase dez anos de indústria ouvi uma frase que nunca mais esqueci de um autor desconhecido que dizia o seguinte:

“O melhores trabalhos ou atividades realizadas são aquelas que nunca são lembradas, pois elas não prejudicam o fluxo do processo” .


Com certeza esta frase tem muito a ver com a realidade, mas com o mercado mais exigente temos que enfatizar que para atividades não sejam lembradas as pessoas terão que ser dinâmicas e antecipar-se na soluções de possivéis problemas, assim distacando-se por suas capacidades e habilidades, então tais atividades nunca serão lembras como problemáticas e as pessoas sim pelos seus ótimos desempenhos.

quarta-feira, 25 de novembro de 2009

Tire os "espinhos" de sua pele

Autor: Evaldo Costa

Você conhece alguém de temperamento difícil, que se acha o injustiçado da terra? Aquele tipo de pessoa que vive lamentando a falta de sorte e atraindo coisas ruins para si. Gente assim está sempre envolvida em confusão e quase nunca encontra a solução para o seu problema. O menor contratempo é o suficiente para que ela se feche no seu casulo e crie um clima de tristeza e difícil convivência. Está quase sempre pelos cantos, envolvida por uma atmosfera negativa, atraindo infortúnio, como se um ímã da infelicidade fosse.

Gente que cultiva amargura e se recusa a abandonar a vida de lamentações. Se algo de ruim ocorre pela manhã, ela fica o dia todo remoendo o acontecido. Enquanto não ocorrer algo pior, para servir-lhe de substituto, não afastará a tristeza da sua mente. Em nenhum momento permite-se ver o lado bom dos acontecimentos. Se você se depara com ela e pergunta "e aí, tudo bem?", o melhor que poderá ouvir como resposta será "mais ou menos".

Esse tipo de pessoa vive como se tivesse espinhos na pele. Qualquer esbarrão espeta a carne com potencial para criar feridas dolorosas. Ela não consegue livrar-se dos pensamentos negativos e, por consequência, de seus sofrimentos. Não percebe o verdadeiro tesouro que existe em sua vida.

Se ela ao menos fizesse um inventário, relacionando coisas boas e ruins em uma folha de papel, perceberia que a felicidade que não se encontra no mundo exterior e distante, está disponível no seu interior, ao alcance de suas mãos. Embora não perceba, ela é como se fosse uma árvore de raízes sólidas e profundas, capaz de resistir a temporais e produzir boa sombra para aliviar o cansaço a quem precise.

Uma árvore de galhos longos e fortes permite aos pássaros construírem ninhos e abrigarem-se com segurança. Com frutos que ajudem a alimentar quem tem fome, e flores que decoram a vida de muitas pessoas. Uma árvore que recorre às suas reservas para vencer o período de estiagem e o sol escaldante de algumas estações. Ela sabe que agindo com perseverança e otimismo estará mais forte e bonita na próxima temporada.

O que gente assim não percebe é que o primeiro passo para trocar uma vida de sofrimento e infelicidade por outra de felicidade e abundância é ter muita força de vontade. Não adianta esperar que o mundo tenha pena e resolva seus problemas, até porque isso não vai ocorrer. A situação somente mudará quando ela encarar os acontecimentos. Lembre-se da famosa frase: "tudo muda se você mudar".

A passagem a seguir, ocorrida entre Arquimedes e um discípulo, pode ajudar a ilustrar a situação:
- Discípulo de Arquimedes: "Mestre, sois tão sábio; como poderei um dia saber tanto quanto vós?".

- Arquimedes: "Através da força de vontade
".
- Discípulo de Arquimedes: "Como assim, mestre?".
Arquimedes afogou a cabeça de seu discípulo dentro d'água e o deixou sufocado por cerca de 40 segundos, depois a soltou.
- Discípulo de Arquimedes: "Mestre, o que fizestes?".
- Arquimedes: "O dia em que quiserdes ter sabedoria com a mesma vontade com que quisestes respirar, então serás um grande sábio".

Mas, se ainda assim a pessoa continuar insistindo que não tem motivos para tirar os "espinhos" de sua pele e ser feliz, é bom lembrá-la o quanto é valiosa. Pense nisso e ótima semana.

Sindrome de Burnout - O esgotamento no trabalho

Autora Patrícia Bispo

Até que ponto você é capaz de trabalhar sob pressão? Antes de responder a essa questão o profissional deve pensar na resposta que dará, pois quando ele estiver diante do estresse corporativo pode ser vítima da Síndrome de Burnout ou o chamado esgotamento no trabalho. Vale enfatizar que quando a pessoa ultrapassa seus limites, alguns sintomas surgem e comprometem o desempenho do profissional. Em casos mais acentuados, essa síndrome exige acompanhamento médico. Abaixo, algumas informações relevantes sobre esse mal.


1 - O termo Burnout vem do inglês burn (queima) e out (para fora, até o fim) e na gíria inglesa é usado para identificar os usuários de drogas que se deixaram consumir pelo vício. Esse termo foi criado pelo inglês Herbert Freudenberg, em 1974 e o "Burnout" pode ser traduzido como "Combustão Completa".


2 - A Síndrome de Burnout não deve ser confundida com depressão, pois está ligada a situações que envolvem o ambiente de trabalho do indivíduo. Já a depressão é relacionada a fatores da vida pessoal.


3 - Essa síndrome provoca sintomas no colaborador como, por exemplo: exaustão emocional; perda do entusiasmo pelas atividades laborais; irritação; falta de paciência com os colegas de trabalho; desmotivação; o indivíduo acredita ser incompetente para exercer suas atividades e não valoriza sua produtividade.


4 - Quem é acometido por essa síndrome também fica vulnerável a problemas que prejudicam a saúde física como: enxaquecas; insônia; dermatites e até problemas cardiovasculares.


5 - Muitos profissionais que sofrem da Síndrome de Burnout atuam em empresas que: predominam normas extremamente rígidas; são podadoras do potencial criativo das pessoas; não abrem espaço para a tomada de decisões e os desafios apresentados são em excesso, sem que sejam dadas condições para que os funcionários atinjam suas metas.


6 - Os gestores podem contribuir para que a Síndrome de Burnout não invada o ambiente corporativo. Para isso, ele precisa valorizar sua auto-estima, mas nunca acreditar que é o detentor da verdade absoluta e que é imune a cometer erros. Isso refletirá no clima organizacional e nos liderados.


7 - A organização também tem papel fundamental na profilaxia à Síndrome de Burnout. Nesse sentido, é necessário identificar os agentes estressores que afetam os profissionais, modificá-los para que se adaptem às necessidades dos colaboradores. Esses fatores podem ser identificados através da comunicação face a face e também pela pesquisa de clima organizacional.


8 - As pessoas também podem adotar ações individuais que ajudam a mantê-las longe da Síndrome de Burnout. Dentre essas, podemos destacar: adoção de uma alimentação saudável e balanceada; prática de atividades físicas compatíveis com a realidade de cada um; manter uma regularidade para o sono; ingresso em grupos que realizem passeios periódicos ou mesmo atividades voluntárias.


9 - Mas é fundamental lembrar. Se a pessoa já se encontra com os sintomas da Síndrome de Burnout, não deve tentar resolver o problema isoladamente. É recomendado que se procure orientação de especialistas como psicólogos.


10 - À área de RH vale uma recomendação. Caso identifique um profissional com os sintomas da Síndrome de Burnout ou mesmo fatores estressores que contribuam para esse mal. Deve-se conversar com a direção da empresa para que o problema não caia no "esquecimento" e, dessa forma, sejam adotadas iniciativas para ajudar o colaborador que enfrenta esse sério problema.


quarta-feira, 30 de setembro de 2009

Brasil: nem X, nem Y. Geração XY

Autora: Fátima Rosseto

Em nosso País é possível criar o seu próprio modelo, chamado pela especialista de Geração XY.

A chegada da geração Y ao mundo corporativo americano já suscitou centenas de análises no Brasil sobre os melhores métodos para atrair e reter os talentos dessa safra. Não abriu, contudo, espaço para uma questão essencial e anterior: temos no País realmente contingente significativo de profissionais da geração Y, da mesma maneira característica que há nos EUA? A resposta é não.


Jovens entre 20 e 30 anos com grande potencial de liderança, os Y são ambiciosos, buscam dedicar-se a projetos que representem suas causas, reconhecimento e evolução rápida na carreira. Ao mesmo tempo, não lidam bem com restrições e se pautam pelo imediatismo: sem resultados palpáveis para seus projetos, tendem a dispersar.


As características têm fundamento na própria formação dos indivíduos Y. Eles contam com um perfil diferenciado frente à média: têm fluência em diversos idiomas, foram educados para desenvolver espírito empreendedor, contam com boa formação escolar e contabilizam períodos de vivência no exterior. São muitos. Nos EUA e em algumas regiões do Brasil.


Sua abrangência no País, porém, é menor do que a série de avaliações sobre a geração Y permite supor. Basta olharmos para as diversas regiões do Brasil que, mergulhadas recentemente num cenário de estabilidade e desenvolvimento, começaram a produzir agora os primeiros representantes de uma geração anterior, a X.


Marcada por profissionais extremamente pragmáticos, a safra dos X reúne executivos cujas ações são orientadas pelo senso de oportunidade. São ágeis no aprendizado e bons empregados, daquele tipo que, em alguns segmentos, merecem o chamamento de “pé de bois”. Não é à toa. Eles têm como foco construir uma carreira sólida - muitas vezes, o que acontecerá numa só empresa que lhes dará diversas oportunidades - por meio da qual possam ascender socialmente e conquistar bens e posição econômica que seus pais nunca atingiram.


Para isso, dedicam-se ao trabalho e ao crescimento econômico, acumulam riquezas, planejam suas previdências – em grande parte por temer que seu futuro fique à mercê de incertezas econômicas que abalaram a vida daqueles que foram seus exemplos.


Foi em meio à dedicação ao trabalho e ao crescimento econômico dos profissionais da geração X que nasceram os jovens que hoje formam a safra dos Y. Eles são, em muitos casos, os filhos que assistiram aos pais trabalharem demais, sofrer com estresse, dedicar pouco tempo a temas não-corporativos e acumular riquezas para financiar a estabilidade e a elevada qualidade de educação dos herdeiros.


Em resumo, é possível dizer que boa parte da relação dos X com trabalho e dinheiro é o que molda hoje a postura dos Y frente à carreira, assim como o desejo deles por algo atrelado a valores, crenças e mais qualidade de vida.


O que observamos cada vez mais em nossos jovens talentos é que eles se apropriam do que realmente faz sentido para sua trajetória profissional. Se antes os modelos, adequados ou inadequados, e os modismos, adaptados ou não adaptados, ditavam o comportamento de muitos destes jovens, hoje eles olham para seus interesses e características e, cada vez mais cedo, buscam alinhar suas expectativas pessoas às profissionais. Isso é um sinal de maturidade, uma vez que, muitos profissionais só se dão conta que podem fazer escolhas em uma fase bem posterior de vida e carreira.


Há muitos e muitos casos de homens e mulheres no Brasil que, parte da geração X, criaram empreendimentos únicos ou apoiaram suas empresas, como executivos, a trilhar o caminho do crescimento. É um erro, porém, considerar que agora a principal fonte de novos executivos para a estrutura corporativa brasileira serão seus filhos, os jovens e tecnológicos Y. Eles ainda são poucos quando se consideram toda a população e o potencial brasileiro.


É aí que reside a sabedoria de algumas empresas que, de nacionais transformaram-se em globais: ao perceber que, como um País recém inserido no quadro de maior desenvolvimento, o Brasil é uma fonte maior de profissionais da geração X, elas pautaram seu crescimento em estratégias que gerem oportunidades para estes profissionais.


São companhias que oferecem aos seus funcionários desafios locais e internacionais, sabendo o que é mais importante a este publico e sem renegar os jovens Y com o qual eventualmente contam. Enfim, são as empresas que estão formatando um modelo de gestão baseado na população brasileira e em suas características específicas. É a sabedoria de saber que o País não replica o modelo das gerações americano, mas pode criar o seu próprio. Sem X ou Y. Somos X e Y.

terça-feira, 1 de setembro de 2009

A competência leva à incompetência

Promoções por mérito deixam as pessoas cada vez menos competentes – e prejudicam as empresas.
Fonte: Revista Super Interessante
Autor: Circe Bonatelli
Você já teve a impressão de que o seu chefe é um tonto? Talvez esteja certo. Pesquisadores italianos conseguiram provar matematicamente o que quase todo funcionário intuitivamente, já suspeitou: quanto mais as pessoas sobem na carreira, menos competentes se tornam.

Os cientistas criaram um software que simula o funcionamento de uma empresa onde reina a meritocracia – cada vez que um dos 160 empregados se aposenta, é substituído pelo melhor funcionário do departamento inferior. Mas isso acaba tendo um efeito ruim: depois de apenas 50 promoções, a competência total da empresa cai 25%. Este efeito acontece porque, de tanto ser promovidas, as pessoas acabam se afastando dos seus verdadeiros talentos e assumindo funções para as quais sua competência tende a ser menor (nada garante que um bom costureiro dê um bom gerente de loja, por exemplo). Solução? Reservar 50% das promoções para os piores empregados da empresa – porque eles, estatisticamente, têm mais chances de evoluir do que os funcionários bons.

“Nosso estudo vai criar um problema. Ninguém aceitaria perder uma promoção para um colega menos competente”, admite o sociólogo César Garofalo, da Universidade de Catania (800 quilômetros ao sul de Roma).

domingo, 30 de agosto de 2009

À prova de fuga


Revista Você/RH
Por Mauricio Oliveira

Ao perceber que jovens talentos estavam deixando a empresa, a Procter & Gamble desenvolveu uma estratégia de retenção específica para esse público


A subsidiária brasileira da multinacional americana Procter & Gamble acreditava ter dois trunfos irresistíveis para atrair e manter jovens talentos: a promessa de vínculo de longo prazo e a perspectiva de experiências internacionais. Depois de perder muitos expoentes da chamada Geração Y, contudo, a empresa percebeu que suas melhores ofertas já não eram suficientes e procurou entender melhor os novos anseios dos profissionais em início de carreira.


O DESAFIO: Acostumada a não se esforçar para ter profissionais de peso disputando um lugar em seu escritório, a subsidiária brasileira da Procter & Gamble se surpreendeu ao registrar seu turnover voluntário no último ano fiscal. Enquanto a rotatividade da empresa ficou em 5,6%, o índice registrado na faixa etária entre 20 e 30 anos foi quase o dobro, de 9,8%. O número soou como sinal de alerta na companhia, que sempre se caracterizou por apostar no recrutamento de jovens recém-saídos da universidade e que raramente vai ao mercado em busca de profissionais experientes. A idade média dos 2 850 profissionais da Procter é de apenas 32 anos e cerca de 30% do quadro é composto por jovens da chamada Geração Y, nascidos entre 1978 e 1988. No grupo de 517 pessoas que ocupam cargos gerenciais, o percentual é ainda maior – 44%. “Apostamos em relacionamentos de longo prazo e acreditamos ter muito a oferecer para quem quiser fazer carreira aqui dentro. Se isso estava deixando de acontecer em alguns casos, era preciso investigar as causas”, diz o diretor de recursos humanos, Carlos Relvas.


A SOLUÇÃO:Para entender o fenômeno, a Procter decidiu investigar. Em primeiro lugar, promoveu uma pesquisa com estudantes de algumas das principais universidades do país. Dos entrevistados, 48% disseram não pretender passar a carreira em uma mesma empresa e nada menos que 50% afirmaram que não querem deixar o país a trabalho. Essas conclusões batiam de frente nos dois maiores atrativos tradicionalmente oferecidos pela multinacional americana que, aos 171 anos de vida, é reconhecida pela estabilidade e pelos intercâmbios que promove entre os funcionários dos 140 países em que está presente. Era preciso, de cara, tomar uma decisão estratégica: o recrutamento deveria se concentrar nos jovens que valorizavam as melhores ofertas da empresa (o que significaria abrir mão de 60% dos candidatos em potencial, mas possivelmente reduziria o turnover), ou valeria a pena apostar na mudança de mentalidade dos contratados? Optou-se pela segunda alternativa. “Quem fica cinco anos conosco dificilmente quer sair, pois consegue perceber todas as perspectivas que a empresa oferece”, diz Relvas. Foi preciso, portanto, buscar formas para segurar esse jovem nos primeiros cinco anos. Para isso, deu voz aos seus profissionais para entender melhor seus anseios e motivações. Entrevistas de desligamento envolvendo colaboradores até 30 anos de idade passaram a ser feitas com mais rigor. Foram organizados também debates internos para que os executivos mais experientes conhecessem o ponto de vista da Geração Y. Chegaram à conclusão que esse profissional gosta de se diferenciar da multidão, como ter liberdade para se vestir, decorar a estação de trabalho e utilizar o MP3 e o Messenger. A partir dessa constatação, a empresa passou a fazer algumas concessões. O uso de calça jeans, por exemplo, foi liberado, mas as bermudas continuam vetadas. Outro desejo demonstrado pelos jovens era a flexibilidade de horário, concedido também em parte pela empresa – é preciso cumprir um expediente-núcleo entre 10h e 16h. Foi criado um programa de mentores – cada jovem passou a ser acompanhado por um funcionário mais experiente, com o compromisso de se reunirem periodicamente para trocar ideias e impressões. Formou-se também o Conselho Júnior, pelo qual os jovens têm acesso direto à cúpula. Além das novas ações, a Procter decidiu investir mais ainda no seu clima. O videogame e a mesa de pebolim garantem momentos de descontração, assim como as atividades de bem-estar, como ioga e caminhadas. Somado a isso, a empresa estimula o rápido crescimento (o tempo médio de permanência em cada função é de dois anos e meio) e paga salários acima da média de mercado.


O RESULTADO: A soma de ações começou a dar resultados mais perceptíveis a partir do último trimestre do ano passado, quando os pedidos de demissão por parte de profissionais abaixo de 30 anos se aproximou do patamar médio registrado na empresa como um todo (5,6%). Números consolidados serão apurados em maio, mas os retornos do programa de mentoria indicam que os jovens estão mais pacientes e propensos a apostar em relacionamentos de longo prazo. Ao registrar efetivamente o turnover de 5,6%, a Procter vai comemorar uma redução de 40% em relação ao número anterior.


RAIO X DA PROCTER & GAMBLE

Negócio: bens de consumo

Número de funcionários no Brasil: 2 850

Faturamento global em 2008: US$ 88,5 bilhões

Sede no Brasil: São Paulo

quinta-feira, 27 de agosto de 2009



Como o RH está lidando com a crise?

Fonte: Revista Você RH


É o que averiguou pesquisa da Watson Wyatt, mostrando como as empresas estão ajustando os seus programas


A consultoria Watson Wyatt realizou a segunda edição da pesquisa "Efeitos da Economia sobre os Programas de RH", que mostra como as empresas estão ajustando os seus programas diante da crise econômica mundial. O estudo contou com a participação de 441 executivos da área, envolvendo empresas de diferentes setores, portes e origem de capital, e que atuam em diversos países da região da America Latina, sendo que 52% consideram-se globais, enquanto o restante se divide entre nacionais e internacionais.


Principais indicadores:


- Cerca de 40% dos entrevistados disseram que a empresa foi altamente afetada em razão do atual cenário econômico

- 37% acreditam que ainda sofrerão grandes impactos nos próximos 12 meses

- 89% implementaram ações em reação à crise, seja em função da pressão por redução de custos, do declínio do volume de vendas ou das incertezas econômicas

- 47% seguiram uma decisão global, enquanto 38% adotaram ações locais (somente no país) e 15% em toda a região (América Latina)

- 9% acreditam que os efeitos da crise acabarão em menos de seis meses, a maioria respondeu que deve durar de seis meses a um ano

- A principal mudança, em relação ao ano passado, foi a redução do orçamento para ajustes salariais

- 56% já realizaram e 27% planejam realizar nos próximos 12 meses

- Em segundo lugar, está a não contratação de novos empregados

- 57% já o fizeram e 22% pretendem fazer em até um ano

- 48% dos participantes responderam que o investimento na área de RH diminuiu (média de 15,9%) e 7% que aumentou (média de 14,9%)

- 76% das empresas já tomaram ou pretende tomar alguma medida, em especial para key positions (posições-chave) e high potentials (empregados de alto potencial), devido à dificuldade em reter talentos

domingo, 16 de agosto de 2009

Passageiros e Tripulantes

Autor Luciano Pires

Durante minha vida como executivo enfrentei milhares de reuniões de todo tipo. No começo da carreira, jovem e inexperiente, eu admirava a habilidade com que aqueles altos executivos tomavam decisões. Que beleza! Será que um dia eu seria como eles? E a cada convocação para uma reunião eu ficava orgulhoso. Pô, eu fazia parte do esquema!

Com o tempo fui reparando que a maioria das reuniões era confusa, sem um objetivo claro. Uma perda de tempo. E um dia virei chefe e passei a ter a responsabilidade por convocar e conduzir reuniões. Foi então que refinei minha capacidade de reparar no espírito de participação das pessoas, em quem falava mais, quem estava bem humorado, quem atuava ativamente. A atitude de cada um era o que me interessava. Aprecio gente que opina, que defende seus pontos de vista, ao contrário daqueles que entram mudos e saem calados, ou os que enfadonhamente estampam no rosto o suplício de ter que participar de uma reunião. Com o tempo aprendi a não convocar os que apenas contemplavam, os negativos, os enfadados, que ficavam felizes por serem excluídos daquelas "roubadas". Mas o que a princípio pareceu-lhes um alívio - ser poupados daquelas "reuniões chatas" - logo tornou-se motivo de preocupação. Não participando, os contempladores ficaram de fora das tomadas de decisão. Deixaram de fazer parte do grupo que definia os caminhos. Alguns nem perceberam, mas dali a deixar de fazer parte da equipe era questão de tempo.


Passei então a utilizar um mote com minha turma:

- Em minha equipe não quero vagão. Quero locomotiva. Gente que tem que ser puxada não me interessa. Se eu tiver que repreender alguém, que seja por algo que fez e não pelo que deixou de fazer.

No começo as pessoas pareciam não entender. Eu acenava para elas com uma coisa chamada "liberdade", à qual elas não estavam acostumadas. Os mais velhos tinham medo. Os mais novos tinham dúvidas. Alguns não perceberam que aquela "liberdade" era irmã siamesa da "responsabilidade" e botaram os pés pelas mãos. Outros souberam aproveitar a oportunidade e alçaram vôo, para minha satisfação.

E aos poucos a equipe foi depurada até ter uma maioria capaz de entender seu papel como agente ativo e compreender o impacto e influência de suas atitudes no grupo. Foi então que as reuniões ficaram rápidas e objetivas. Não raro, desnecessárias.

Moral da história: navegamos pela vida como que num cruzeiro a bordo de um navio enorme e divertido. Dentro dele existem milhares de passageiros e centenas de tripulantes. Os passageiros tomam sol, divertem-se, descansam e contemplam. Acordam tarde, vão para a piscina, fazem compras no shopping, dançam nos bailes e jantam com o comandante. Passageiros exigem bom tratamento, reclamam da bebida quente, da comida demorada e da toalha que não está sequinha.

É muito bom ser passageiro!

Mas quem define para onde, como e quando o navio vai, são os tripulantes.

quinta-feira, 30 de julho de 2009

O Filme Bee Movie e Seus Ensinamentos Sobre Empreendedorismo

Por Maria Bernadete PupoBarry,

Recém-formado por faculdade, quer muito mais da vida do que a inevitável carreira que espera por ele e por todas as outras abelhas da Colméia. Inconformado em dar continuidade à vida no mesmo local onde nascera, crescera, estudara e onde teria que trabalhar até o fim dos seus dias, espelhou sua carreira nos “Ases do Pólen”, que funcionavam com espécie de Força aérea das abelhas. Essas utilizavam roupas e equipamentos especiais, que as distinguiam das outras e com esse diferencial é que podiam visitar o mundo, fora da colméia. Barry descobriu, em seu próprio habitat, que podia quebrar paradigmas até então incutidos no modo de vida daquela comunidade. Eis um belo exemplo de que muitas vezes não precisamos fazer viagem alguma ao espaço sideral para descobrir o que já está dentro de nós ou ao nosso lado. Muitas vezes basta mudar o modo de ver e de encarar as coisas.

Mesmo sabendo que as adversidades eram muitas, e dos perigos que corriam em busca do precioso pólen, base de toda a produção do mel, Barry tinha a certeza do que realmente queria, e enfrentava numa boa ao seu amigo e aos pais. É que esses tentavam, a todo momento, convencê-lo de que a colméia era o destino de todos (emprego fixo, previsível), insistindo e enfatizando o risco que Barry correria, se utilizasse exemplos ameaçadores a sua vida, dizendo que os poucos que se aventuraram acabaram não voltando (exemplos rotineiros no nosso dia-a-dia, seja já acontecido com alguém, ou reflexo de nossa própria insegurança em arriscar). Mesmo assim, Barry não aceitava a idéia de que esse seria o seu ideal de emprego e de felicidade. Assim, quando se deparou com a fila do emprego fixo, decidiu tomar coragem e fugir aventurando-se no grupo dos “Ases do Polen”. Por sorte, caiu na simpatia de alguns, e é aprovado como se fosse um trainee. E como é exatamente a prática que nos faz crescer, sua verdadeira viagem, rumo ao que sempre quis, começou naquele momento. Em meio às maravilhas de novas descobertas de um mundo inteiramente desconhecido, ele vive momentos de aventuras e também de estresse, de aflição; de medo e de outras grandes emoções (assim como aqueles que se aventuram no mundo do empreendedorismo não previsível e sem rotina). Contornando as aflições e perdendo-se do bando, Barry conheceu a florista Vanessa, conseguindo quebrar uma das principais regras da abelha que era a de nunca falar com os humanos; nasce, então, entre eles forte laço afetivo. Ambos tornam-se amigos, e Barry, a partir daí, conhece bem mais os humanos. Esse fato nos mostra que quebrar regras, muitas vezes, ajuda-nos a descobrir novos horizontes, pois a mensagem desta cena é a de esclarecer o quanto somos manipulados pelas imposições da sociedade e quanta barreira se cria em relação ao jovem e a sua carreira profissional, tornando-a geralmente simplista e limitada em relação ao futuro.

Da convivência com os humanos, Barry conhece novidades que ocorrem em outro mundo, e fica revoltado ao ver que seus amigos, depois de tanto trabalho para produzir o mel, consentem que ele seja vendido tão banalmente nos supermercados. Daí decide sair à luta e resolve processar a humanidade e aqueles que exploram abelhas em fazendas.

Esta cena nos revela que, conforme vamos desbravando nossa competência e nossas potencialidades, vamos redescobrindo nossas forças e conhecendo nossas fraquezas; vamos redirecionando nossos caminhos em que o mais importante é a transformação do simplesmente “viver para produzir”, para o “viver para produzir com sabor”.

É a partir daí que um novo desafio toma conta de Barry. Com sua inequívoca perseverança de empreendedor, faz com que as abelhas vençam a disputa e fiquem com todo o mel . Elas percebem que não devem parar de trabalhar e conseguem salvar o pólen da última flor da terra, salvando também do extermínio as demais flores. Com essa ação, Barry acaba se tornando um advogado de sucesso. Com isso se aprende que mais importante do que conseguir carreira de sucesso, é o sentido que damos à nossa vida, é a predisposição em arrojar, em empreender; em descobrir aquilo que nos dá prazer, mesmo que no meio do caminho tenhamos que mudar o rumo da nossa vida ou carreira, porque o mais importante é gostar daquilo que se faz, e acima de tudo, fazer a diferença naquilo que se propõe e trazer contribuição efetiva ao mundo dos negócios, do qual se faz parte integrante.